最新醫(yī)院績效考核方案(7篇)
最新醫(yī)院績效考核方案？方案是從目的、要求、方式、方法、進度等都部署具體、周密，并有很強可操作性的計劃。下面小編給大家?guī)砹俗钚箩t(yī)院績效考核方案(7篇)，供大家參考。
最新醫(yī)院績效考核方案【篇1】
[關鍵詞] 平衡計分卡; 醫(yī)院; 績效管理; 作用
[中圖分類號] R197.322 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194(_)03- 0062- 03
當前，公立醫(yī)院改革在制度層面面臨兩大任務：一是加強內(nèi)部管理，切實履行其公共服務職能，即強調(diào)完善公立醫(yī)院公益性職能;二是改革公立醫(yī)院現(xiàn)有的分配制度，建立基于崗位績效考核的薪酬管理體系，以調(diào)動醫(yī)務人員的積極性與創(chuàng)造力。這兩大任務，既互相對立，又互相統(tǒng)一。既能真正提高醫(yī)療服務的質(zhì)量與效率，又能充分體現(xiàn)醫(yī)務人員技術服務的價值。既有充分的激勵作用，又能很好地體現(xiàn)社會公益性方向。因此，在新醫(yī)改的大背景下，對公立醫(yī)院績效管理的研究是每一個公立醫(yī)院管理者必須面對和思考的重要內(nèi)容。醫(yī)院績效管理體系的構建和運行是醫(yī)院實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的重要步驟，一個醫(yī)院的績效管理反映其具體的管理思想和管理文化，也是構筑醫(yī)院核心競爭力的重要部分。
1 建立基于平衡計分卡的醫(yī)院績效管理體系
平衡計分卡是從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與發(fā)展4個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)，從而保證醫(yī)院的戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，平衡計分卡是加強醫(yī)院戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具，使用平衡計分卡進行考核，有利于客觀反映公立醫(yī)院的經(jīng)營管理狀況及其存在的問題;有利于加強醫(yī)院績效與挖掘員工潛力，通過將員工的個人目標與醫(yī)院戰(zhàn)略結合，提升醫(yī)院員工工作的積極性和創(chuàng)造性;有利于改革和創(chuàng)新公立醫(yī)院的管理，提高醫(yī)療質(zhì)量;有利于解決“看病難、看病貴”的問題;有利于理順醫(yī)院內(nèi)外部、財務與非財務、長期目標與短期目標、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績等諸多平衡關系，能夠反映醫(yī)院綜合經(jīng)營目標狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，從而起到提高效率、輔助決策的作用。在優(yōu)化細節(jié)、加強執(zhí)行控制、改善績效管理水平這一目標的指導下，利用關鍵業(yè)績指標(KPI)來提升醫(yī)院績效管理的執(zhí)行力。包括：考核流程、工作效率、醫(yī)療質(zhì)量控制、醫(yī)護人員的業(yè)務特長以及管理制度或人力因素(參見圖1)。
1.1 院級管理目標
醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，要在醫(yī)院營運以及醫(yī)務人員提供醫(yī)療服務的過程中得到切實的體現(xiàn)。在綜合績效管理體系構筑中將院級考核指標逐層分解，實現(xiàn)從醫(yī)院到科室，從科室到個人的各個層級均能夠得到有效落實的理想局面(參見圖2)。
加強對醫(yī)院中層及以上干部的考核，注重發(fā)揮領導的表率作用，充分發(fā)揮信息平臺的支持作用。考核中注重數(shù)量與質(zhì)量的有機統(tǒng)一，弱化可能增加患者負擔以及趨利趨向的經(jīng)濟指標要求，對醫(yī)務人員參加突發(fā)公共衛(wèi)生事件處置、支持基層醫(yī)院發(fā)展、培訓下級醫(yī)務人員等公益性工作，形成量化考核指標，考核注重將從嚴治院與人文關懷相結合。
院級KPI指標體系見表1。
1.2 科室級管理目標
綜合績效管理的指標設計在完成院級(一級)KPI體系后，還需要根據(jù)部門不同的職責確定部門級(二級)KPI體系。
1.2.1 績效考核的主要單元
按照不同的科室類別，分別制定不同的KPI， 主體方案是一致的，方案的細節(jié)部分可以根據(jù)不同科室的具體情況而不同。對績效考核單元中科室按類別劃分為：醫(yī)療科室、醫(yī)技科室、護理單元、職能科室、后勤保障科室。其中，醫(yī)療科室根據(jù)有無手術、有無病房等具體情況又細分為：手術類科室，有病房的非手術類科室，門診類科室，其他醫(yī)療科室。
1.2.2 目標值的設定及權重
依據(jù)歷史數(shù)據(jù)的指標值(近3年均值)及當年醫(yī)保、醫(yī)改的政策要求，結合年度預算確定本年的KPI指標年度目標值，再依據(jù)有關辦法制定各月的目標值;考核時允許月目標值以年目標值為軸線在一定范圍內(nèi)上下波動;依據(jù)其當年戰(zhàn)略的傾向與歷史數(shù)據(jù)，結合年度預算制定各項KPI指標權重。
科室級KPI指標體系見表2。
1.3 崗位級管理目標
將戰(zhàn)略目標層層分解，確定績效考核目標的最后一層就是崗位級(三級)KPI。在確定具體的崗位KPI之前，需要明確崗位的工作內(nèi)容和基本職責，也就是需要做崗位分析，制定和建立完整、系統(tǒng)的各級各類人員的崗位說明書。其內(nèi)容框架主要包括：部門、崗位編號、執(zhí)行日期、工作概要、請示上報、工作職責、工作標準、資歷要求、工作經(jīng)驗、工作態(tài)度、工作聯(lián)系、體能要求等，完成職務規(guī)范工作。在此基礎上，形成的崗位級KPI體系包括：患者滿意度、培訓覆蓋率、員工滿意度、病案及時處理率、投訴及時處理率、職稱晉級情況、醫(yī)療設備維修率、工作飽和度、醫(yī)療設備回報率、醫(yī)療質(zhì)量指標統(tǒng)計質(zhì)量、日均門診量增長率、人均收支結余增長率、醫(yī)療質(zhì)量指標、綜合達標率、醫(yī)療事故例數(shù)等。
2 績效考核的原則
2.1 公開透明的原則
在考核的制度、方法、標準、程序、責任、結果及應用的各個環(huán)節(jié)堅持公開透明的原則，讓職工清楚地知道自己的工作，清楚醫(yī)院的要求，按照績效考核標準開展工作和履行職責。
2.2 分級考核的原則
醫(yī)院負責制訂符合科室實際情況的科室考核方案，考核至科室。科室在醫(yī)院規(guī)定的總原則下，分別制訂具有科室特色的職工績效管理考核方案，考核至職工個人。
2.3 客觀公正的原則
無論是醫(yī)院的科室績效考核，還是科室的職工績效考核，都要堅持實事求是，用事實和數(shù)據(jù)說話，開發(fā)應用基于醫(yī)院信息系統(tǒng)的考核軟件，最大限度地避免主觀推測或個人偏見帶來的影響，保證考核的結果客觀公正。對科室和職工的業(yè)績貢獻進行比較科學、合理的評估，為薪酬發(fā)放、晉升晉級、成長平臺的搭建提供重要依據(jù)，從而提高科室和職工的積極性。
2.4 操作簡便的原則
績效管理考核是為了豐富醫(yī)院管理方法，增加管理手段，客觀評估工作中績效，在操作上應盡量簡單明了。使績效管理成為工作中的工具，不要成為工作中的工作。
2.5 動態(tài)管理促進工作發(fā)展的原則
績效管理考核系統(tǒng)指標的設立，與醫(yī)院中長期發(fā)展規(guī)劃與近期發(fā)展計劃相結合，針對醫(yī)院和科室不同發(fā)展階段的中心任務、管理的薄弱環(huán)節(jié)，定期調(diào)整指標，定期調(diào)整指標的權重，促進醫(yī)院和科室的發(fā)展，增強管理的針對性與有效性。
2.6 績效管理與分配制度相結合的原則
分配制度的設立，體現(xiàn)在醫(yī)院整體各項工作中被考核單位承擔的任務多少與自身完成的效果如何相結合。最終體現(xiàn)按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度，進一步健全勞動、成本、技術、管理等生產(chǎn)要素按貢獻參與分配的機制。
2.7 加強溝通的原則
在績效管理考核實施過程中，醫(yī)院的各級干部和職工應充分參與，上下級之間、同級之間需要加強溝通，增進相互間的理解，增進各科室間的相互協(xié)作，提高醫(yī)院整體的運營效率。
3 組織機構與工作流程
3.1 考核的機構
成立相關的職能科室(如：績效考核辦公室)，建立中層干部績效考核檔案和由各科室主任或各方代表組成的綜合績效管理委員會(如：醫(yī)師代表、護士代表、行政后勤代表、醫(yī)技代表等)，主任由院級領導承擔。委員會每月召開一次會議，有關考核材料由醫(yī)院各部門提供。
3.2 考核的層級
醫(yī)院考核科主任或護士長，科主任或護士長考核員工。其中，行政后勤方面的材料，由人力資源部負責收集，臨床醫(yī)技科室調(diào)查核實由醫(yī)務科、門診部、科教科及護理部分別調(diào)查核實。核實后的相關材料提交綜合績效管理委員會討論，委員會根據(jù)綜合績效管理方案進行考核。
3.3 考核的流程
搜集績效考核的相關材料，初步評價，績效考核面談，確定相關指標得分，統(tǒng)計分析考核結果，委員會平衡績效考核結果，績效考核分數(shù)統(tǒng)計處理，公布績效考核結果。按月是績效考核的基本時間點，每個月的績效方案應基本一致。在月績效基礎上，可以適當調(diào)整相應指標和權重，制定相對獨立的季度、年績效考核與獎勵分配辦法。
3.4 考核結果的應用
實施績效考核管理，考核是核心，兌現(xiàn)是關鍵。一是堅持考核面前人人平等，二是醫(yī)院與科室嚴格兌現(xiàn)承諾，按量化考核打分情況核發(fā)各科室的獎金。績效考核結果交由相關部門兌現(xiàn)績效獎金或由相關職能科室進行處理，記入中層干部績效考核檔案。
最新醫(yī)院績效考核方案【篇2】
[摘要] 為深入貫徹衛(wèi)生部《關于衛(wèi)生事業(yè)單位內(nèi)部分配制度改革的指導意見》精神，進一步落實國家在公立醫(yī)院的定位和改革上的各項政策方針，更好地保障醫(yī)療服務質(zhì)量，提高醫(yī)療服務效率，讓醫(yī)院能持續(xù)健康發(fā)展，龍崗區(qū)中醫(yī)院在深入調(diào)研、大膽嘗試后，根據(jù)現(xiàn)行公立醫(yī)院的運行特點和該醫(yī)院的實際情況，探索并制定了科學完善的績效考核和分配制度，并提出了實施辦法。
[
關鍵詞 ] 公立醫(yī)院;績效考核;分配機制
[中圖分類號]R197.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1672-5654(_)03(a)-0157-03
Performance Evaluation and Salary Distribution of Public Hospitals Under the Situation of New Medical Reform
—Taking Shenzhen Longgang Hospital of TCM As an Example
CHEN Xudong
(Shenzhen Longgang Hospital of TCM， finance section， Shenzhen，Guangdong Province，518172 China
[Abstract] For further implement the spirit of the Ministry of health about《Guidance on the reform of the internal distribution system of health institutions》，To further implement the state policies on the positioning of public hospital and reform policy，To better ensure the quality of medical service，To improve the efficiency of medical service and insuring hospital persistent development，According to the characters of current public hospital and the actual situation of our hospital，Longgang Hospital of TCM established rules for performance evaluation and salary distribution， and offers the measures.
[Key words] Public hospital; Performance appraisal; Distribution mechanism ‘
[作者簡介] 陳旭東(1979-)，男，廣東梅州人，碩士，經(jīng)濟師，人力資源管理工作。
為了優(yōu)化醫(yī)院的人才資源配置，增強醫(yī)院的發(fā)展動力，提升醫(yī)療質(zhì)量和運行效率，增強醫(yī)院核心競爭力，改善服務水平，實現(xiàn)醫(yī)院突破性發(fā)展，龍崗區(qū)中醫(yī)院從制約醫(yī)院發(fā)展最突出的環(huán)節(jié)和群眾對醫(yī)院最關注的問題改起，積極推動醫(yī)院的改革，以改革創(chuàng)新的精神推動龍崗區(qū)中醫(yī)院工作再上新臺階，積極探索“以崗定酬”人事制度改革，強化醫(yī)療運營管理。根據(jù)龍崗區(qū)中醫(yī)院_年獎勵性績效工資分配方案，目前人員組建根據(jù)崗位要求、科室業(yè)務和市場決定，醫(yī)院給予充分授權;人員開資由部門自己解決，提供薪酬分配方案，醫(yī)院經(jīng)討論后試行;運營3個月進行問題匯總、6個月后調(diào)整，一年后整體評估，制定下一步工作方案;試行初期，醫(yī)院給予一定的政策扶持，建立成熟的經(jīng)營模式，在院內(nèi)逐步推廣。
龍崗區(qū)中醫(yī)院依靠優(yōu)質(zhì)護理，并以崗位管理為條件成立了績效分配體系，研究開展半成本核算，以工作量、成本、效益為基礎，通過服務效率、服務質(zhì)量、經(jīng)濟效率和醫(yī)德醫(yī)風等指標，考核醫(yī)院各科室的工作量績效改革。通過實施新的績效考核辦法，在崗位工作量、職位技術困難程度以及服務質(zhì)量等要素上組成內(nèi)部的績效考核體系。然后借助一系列的改革措施的實施，充分體現(xiàn)“按勞分配、效率優(yōu)先、獎勤罰懶、富有激勵”的分配原則，從而真正建立現(xiàn)代醫(yī)院績效考核分配新機制[1]。
1建立一套完善的激勵約束機制
作為深圳市公立醫(yī)院改革試點單位，龍崗區(qū)中醫(yī)院調(diào)研深圳市龍崗區(qū)中心醫(yī)院、龍崗區(qū)人民醫(yī)院和南山醫(yī)院、績效工資考核分配方案，積極適應醫(yī)院管理理念在改革中的轉變，利用建設現(xiàn)代醫(yī)院管理制度方式推進醫(yī)療生產(chǎn)方式的轉變。期初，醫(yī)院特意組建了以院長胡世平為組長的獎勵性績效工資領導小組，醫(yī)院各科室部門的一把手和臨床及醫(yī)技科室代表，聘請經(jīng)驗豐富的專家共同制定績效考核方案，在崗位工作量、崗位技術困難程度和服務質(zhì)量等要素上形成內(nèi)部的績效考核體系。
2設置全新的績效考核分配體系
2.1 原來的績效考核分配體系
國家現(xiàn)行的工資制度下的工資構成，可按照崗位工資制、技能工資制、結構工資制和績效工資制等4種模式劃分[2]。醫(yī)務人員的工資構成包括基本工資和績效工資。該區(qū)中醫(yī)院舊的績效考核體系是通過劃分員工的職務等級，然后通過職務、職稱、學歷來決定給付系數(shù)，這種本質(zhì)上的技能工資制與醫(yī)務人員的工作量和工作效率關聯(lián)度較弱。
2.2 改良后的績效分配機制
2.2.1 改良績效分配的目標及原則 為了向社會提供更多的高質(zhì)量醫(yī)療服務實施結合崗位管理的人事績效分配體系，這充分體現(xiàn)了醫(yī)務人員的付出和對社會的責任。對科室的服務數(shù)量、服務質(zhì)量、工作效率、醫(yī)德醫(yī)風等定期考核，完善科室之間的競爭機制。通過實施半成本核算，以工作量、成本、效益為基礎，通過服務效率、服務質(zhì)量、經(jīng)濟效率和醫(yī)德醫(yī)風等指標，科學合理地考核科室工作量績效。充分體現(xiàn)“按勞分配、效率優(yōu)先、獎勤罰懶、富有激勵”的分配原則。嚴格控制“藥品比例”及“百元收入耗材支出比例”，落實醫(yī)院控制藥品比例及控制材料等支出。堅持實行多種分配方式并存結合按勞分配以及按生產(chǎn)要素分配的原則，合理拉開分配檔次和兼顧公平的原則。堅持向管理骨干、業(yè)務骨干和臨床一線傾斜的原則[3]。
2.2.2 改革績效分配的方式和模式 將原來的按層級進行績效獎勵的做法變成了新的績效考核分配方案，結合醫(yī)院內(nèi)部的崗位設置，統(tǒng)計每位員工在崗時的貢獻度并進行精確激勵，該方案的實施極大地將醫(yī)院內(nèi)部醫(yī)務人員的積極性調(diào)動起來，最大程度的使醫(yī)務人員的生產(chǎn)力解放。醫(yī)院績效管理的終極目標是成立基于醫(yī)療成果的績效分配體系，充分表現(xiàn)醫(yī)務人員的價值和付出。目前，新績效考核分配方案中的綜合績效考評采用的是向技術骨干、學科帶頭人、關鍵崗位和一線醫(yī)務工作人員傾斜的等級測評。目的是為了實現(xiàn)以工作量為基礎的崗位管理，獲得對醫(yī)務人員產(chǎn)出價值評定的科學評價指標，形成新型醫(yī)務人員收益系統(tǒng)，整合科室獎金構成，將醫(yī)務人員的經(jīng)費支占業(yè)務總支出的比例增多，爭取將員工收入實現(xiàn)年增長30%以上，充分調(diào)動醫(yī)務人員的積極性、體現(xiàn)勞動價值，建成長效激勵機制。
2.3 改革后績效考核及分配方案
全院績效工資核算及分配嚴格控制成本費用，確保醫(yī)院年終結算實現(xiàn)收支平衡、略有結余。全院績效工資發(fā)放總額控制在全院醫(yī)療收入(不含藥品收入)30%以內(nèi)(因我院是新建設醫(yī)院，處業(yè)務發(fā)展特定期，院部將保留宏觀調(diào)控權限)。
績效工資總額分為：①勞務獎(個人工作量績效);②科室二次分配所得;③績效工資分配調(diào)節(jié)系數(shù)(Y);④單項獎懲額(K)。
績效總額=[①個人工作量績效+②{科室工作量績效+收支結余績效)}] ×③Y±④K。
在醫(yī)院對績效工資實行總量控制的情況下：績效工資分配調(diào)節(jié)系數(shù)Y=總量控制下可分配的全院績效工資÷醫(yī)院核算應分配的全院績效工資。
2.3.1 建立多個體系的預算制績效獎勵方式 建立醫(yī)生個人工作量績效獎、科室工作量績效、科室收支結余績效獎。其中醫(yī)生個人工作量績效獎指標類目見表1和表2所示。
科室收支結余績效獎(科室二次分配)：科室結余×計提比例。
收入：①科室收入：[開單科室所有醫(yī)療收入(不含藥品)-(掛號+診查)_30%]100%計入。②醫(yī)技科室的收入：本科操作100%計入核算。不同科室計提比例有區(qū)別[4]。因急診護理組、藥劑科工作性質(zhì)不同，分配方案單列。
該次的績效改革同時制定了院領導、職能科室及其他標準，以及龍崗區(qū)中醫(yī)院科室績效工資二次分配暫行指導辦法。全院各科室績效工資進行二次分配，確定本科各崗位具體考核指標及標準，量化到人。按工作任務和服務成本及質(zhì)量考核等進行量化積分，并據(jù)此核算績效工資，科室的二次分配方案由科內(nèi)民主管理小組產(chǎn)生，經(jīng)科內(nèi)工作人員簽名后報醫(yī)院經(jīng)管科備案。
2.3.2 建立醫(yī)院綜合考核指標體系 為了醫(yī)院長久的發(fā)展，結合醫(yī)院實際情況，根據(jù)醫(yī)改精神和績效改革[5-6]，制定龍崗區(qū)中醫(yī)院院內(nèi)考核體系，該體系從效率、質(zhì)量、財務、服務、發(fā)展和技術等方面實施全面考核，見表3所示。
3 幾點思考
充分考慮了成本核算與績效考核相結合的績效核算模式，該研究在完成醫(yī)院績效工資考核和分配反面進行了以下分析。
3.1補充細化醫(yī)院成本核算
運用“成本核算，結余分配”的績效考核標準，來推進成本核算水平，為績效考核提供保障。
3.1.1 成本分期核算 該月發(fā)生和該月負擔的成本費用需要從時間上進行界定，切勿混淆各成本計算周期費用，以確保成本核算方案正確實施。一旦確定了每個會計期間的會計計算方法，要前后保持一致。
3.1.2成本核算對象的分類細化 醫(yī)院成本核算的對象包括各個有成本支出的科室，還包括后勤科室，所以應該按照成本核算對象對其分別記錄明細賬，進行成本計算對各個對象應承擔的費用。
3.1.3完善科室成本項目 科室核算支出項目：
衛(wèi)生材料費(含血費)、醫(yī)療低值品費、總務低值品費、印刷費、其他材料費(五金交電及百貨用品)、消毒費(含供應室)、洗滌費維修維護費：包括設備維修的所有費用(大型設備維護費和維修費按月攤銷)。
人員成本：①人員定額支出： _年人員定額支出正式員工為6500元/人/月、聘請員工為4000/人/月。[以上一年度全院的人均人員經(jīng)費支出(包括正式及聘用職工的基本工資、獎勵績效工資、津貼補貼、社會保障繳費、住房公積金等)及財政撥入的人員經(jīng)費額進行綜合核定，得出一個定額支出(每年進行調(diào)整)];②科室其他人員支出：節(jié)假日補助、科室夜班費、夜餐費、誤餐費、加班費等;③產(chǎn)假及進修一個月以上的人員支出不計入科室支出。
固定資產(chǎn)折舊費：①按現(xiàn)行會計制度規(guī)定的年限計提折舊費用，因剛開業(yè)，_折舊費用的一半計入成本，另一半在以后年限攤銷;②新創(chuàng)建科室照顧半年;③部分重點專科設備由專項經(jīng)費購置的，該部分設備的折舊由醫(yī)院承擔，不計入科室的支出;④醫(yī)院規(guī)定屬于急救必備設備及教學用設備免于折舊。
其他費用科室支出：包括郵電費、差旅費、會議費、培訓費等(使用專項經(jīng)費支出不計入科室成本，由科教科提供說明)。
病人欠費：按照《龍崗區(qū)中醫(yī)院欠費管理規(guī)定》文件執(zhí)行，未經(jīng)審批的患者欠費100%由科室承擔;經(jīng)院領導審批的患者欠費收入不扣除。
計入各臨床科室和醫(yī)技輔助科室分配攤銷，其成本項目要細化并如實反映科室的勞動消耗及材料消耗。
3.2 科室收入數(shù)據(jù)需準確
科室收入將直接收入科室和間接收入科室分開考慮。醫(yī)療服務及相關活動取得的收益應該依據(jù)一定比例分攤歸集于臨床科室和醫(yī)技科室之間，這也是考慮到了科室的材料消耗和提供服務的價值。該醫(yī)院通過信息化管理，可以采集匯總各科室的各項收入，實現(xiàn)不重不漏。
3.3 績效分配要實現(xiàn)效率優(yōu)先兼顧公平
績效改革的主要環(huán)節(jié)是科室內(nèi)部依據(jù)醫(yī)院的政策和工作要求實施績效再分配。為了充分發(fā)揮科室和個人的積極性和主動性，項目小組重點考查了三家醫(yī)院的績效分配方案，做出了向技術、管理骨干和業(yè)績突出者傾斜，向臟、累、苦、險崗位傾斜的決定，對于工作收入低甚至是負數(shù)的全勤者將設置績效收入底線為了保證工作能夠正常進行，按考勤扣減績效收入針對休假人員。該院也充分分析了各科室人員情況、勞動強度、技術投入等方面，設置了合理的績效發(fā)放比例。各科室(收-支)計提比例見表4 所示。
其中醫(yī)院科室成本核算主要是控制成本，優(yōu)化資源配置，達到經(jīng)濟效益提高，充分將職工的技術勞務價值體現(xiàn)，最大程度利用人、財、物的價值，進而將醫(yī)療服務質(zhì)量和效益提高，減少病人費用，使看病難，看病貴的問題得到有效解決。
4 結語
該院績效考核綜合分析了多種影響因素，醫(yī)院績效分配制度既要以成本核算為依據(jù)，還要考慮服務質(zhì)量，將績效分配結合科室的工作質(zhì)量和效率，注重醫(yī)療質(zhì)量和護理質(zhì)量，加大醫(yī)德醫(yī)風建設，建成可控、合理、科學的績效考核評定體系。
希望通過實施該方案，能夠對該院現(xiàn)有的醫(yī)療資源分配方式合理調(diào)整，真正讓百姓獲利，也使醫(yī)務人員得到鼓舞，為醫(yī)院發(fā)展增添活力，推動醫(yī)院管理水平達到一個新的臺階，最終實現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。
[
參考文獻]
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最新醫(yī)院績效考核方案【篇3】
實施績效工資是貫徹落實國家工資制度改革的具體措施，是深化事業(yè)單位收入分配制度改革的重要資料。我院績效工資的實施，必須與我院的人事制度改革和加強人才隊伍建設緊密相結合;必須與有助于激發(fā)醫(yī)院的內(nèi)部活力，調(diào)動職工進取性，提高我院職工的收入緊密相結合;堅持績效優(yōu)先，兼顧公平，實行按勞分配、多勞多得的原則，結合我院實際情景，制定我院績效工資分配方案。
一、基礎性績效工資：
根據(jù)國家工資改革文件規(guī)定，“原津貼比例按國家規(guī)定高出30%的部分，套改后按絕對額納入單位績效工資總量，并按原先的分配辦法繼續(xù)發(fā)放”。我院按職工原高出的10%的絕對額直接計入職工工資帳戶，按月發(fā)放。
二、獎勵性績效工資：
推行成本核算，堅持績效優(yōu)先，兼顧公平，實施按勞分配，多勞多得原則。由審計科制定科室效益績效分配原則，制定臨床科室、醫(yī)技科室效益績效核算辦法和行政后勤科室質(zhì)量考核體系。按月核算，分科室發(fā)放，每兩個月兌現(xiàn)一次獎勵。各科室制定本科室個人績效核算辦法，按個人績效核發(fā)到職工本人。
三、津貼性績效工資：
為更好地加強人才管理，有利于拔尖人才脫穎而出，構成能上能下、能進能出的人才激勵機制，我院實施了“胡蘿卜”人才激勵工程。“胡蘿卜”人才工程評選分甲、乙、丙三等，每一年考核評選一次。甲等津貼8000元月，乙等4000元月，丙等2000元月，按月計入當選人個人帳戶;
為激勵護理工作者繼承、發(fā)揚南丁格爾精神，促進護理人才隊伍的健康發(fā)展，在護理系列開展“南丁格爾”人才評選活動。“南丁格爾”人才評選分為甲、乙兩等，甲等800元月，乙等600元月。按月計入當選人個人帳戶。
為吸引人才，鼓勵職工鉆研業(yè)務，促進員工繼續(xù)教育，對取得碩士學位的職工發(fā)放碩士學位津貼，1000元月，按月計入個人帳戶。
為鼓勵職工熱愛醫(yī)院，進取參與科室管理，有利于管理人才發(fā)揮才能。在院內(nèi)實施中層干部聘任制，每年一考核，一年一聘任。發(fā)放中層干部崗位津貼，院級600元月、正科級500元月、副科級300元月，正護士長400元月，副護士長、技師長、干事200元月，按月計入個人帳戶。
以上津貼性績效工資不重復享受，按就高的原則執(zhí)行。
四、績效考核：
全院職工必需樹立全心全意為人民服務的思想，恪守職業(yè)道德，堅持以病人為中心，強調(diào)醫(yī)德醫(yī)風建設，樹立白天使形象。嚴格遵守勞動紀律，服從醫(yī)院管理。
“胡蘿卜”人才、“南丁格爾”人才、中層干部必須認真履行職責，提高管理水平和學術水平，發(fā)揮模范帶頭作用。
最新醫(yī)院績效考核方案【篇4】
一、總則
為加大醫(yī)院分配制度改革力度，進一步調(diào)動職工工作進取性，在確保國有資產(chǎn)保值增值，在兼顧國家、醫(yī)院、職工三者利益的前提下，使職工的收入增長與單位經(jīng)濟效益同步增長，正確處理好積累與分配的關系，根據(jù)云南省20_年關于《事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革辦法》中績效工資的實施精神，結合我院實際情景，制定我院績效工資分配方案。
二、指導思想
醫(yī)院分配制度改革在推行全成本核算的基礎上，以實績和貢獻，堅持績效優(yōu)先、兼顧公平，實行按勞分配、多勞多得的原則，劃小核算單位，體現(xiàn)向第一線和特殊崗位適度傾斜，努力激發(fā)全體員工的進取性、主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)醫(yī)院的內(nèi)部活力，提高職工的主人翁意識，塑造以質(zhì)量為核心，以績效規(guī)范管理的運行機制，切實促進醫(yī)院全面建設和可持續(xù)快速發(fā)展。
三、政策依據(jù)
云南省20_年關于《事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革辦法》第二部分的第(四)條績效工資的實施規(guī)定：“績效工資是事業(yè)單位工資構成中活的部分，國家對事業(yè)單位績效工資分配實行總量調(diào)控和政策指導。事業(yè)單位在上級主管部門核定的績效工資總量內(nèi)，按照規(guī)范的分配程序和要求，采取靈活多樣的分配形式和辦法，自主決定本單位績效工資的分配”
績效工資總量：根據(jù)云工改[20_]3號文件《關于我省事業(yè)單位收入分配制度改革中有關問題的處理意見》中第38條規(guī)定：“事業(yè)單位在分類辦法和地區(qū)附加津貼制度出臺前，績效工資總量按工作人員上年度12月份基本工資額度、省統(tǒng)一執(zhí)行的津貼補貼核定或規(guī)范后的津貼補貼核定。其中，原工資構成中津貼比例按國家規(guī)定高出30%(差額撥款單位40%)的部份，按絕對額納入單位績效工資總量。”
四、基本原則
績效工資發(fā)放的基本原則是：全成本核算，收支有結余，總量調(diào)控。
績效工資是以成本核算為基礎。主要是經(jīng)過科室對收入和支出的控制來降低醫(yī)療成本，提高收益率，并與工作數(shù)量和質(zhì)量相結合的一種分配形式。其核心是按科室的人均收支結余，根據(jù)科室對醫(yī)院經(jīng)濟效益以及社會效益的貢獻來分配，不僅僅研究了科室工作的數(shù)量、質(zhì)量，并且還研究了醫(yī)德醫(yī)風，以及所消耗的各種成本的價值，這就鼓勵科室必須進行增收節(jié)支，提醫(yī)療護理質(zhì)量，以取得收入為前提，體現(xiàn)人均結余最大化;控制成本支出，增強科室的成本意識。科室為了人均結余最大化，科室必須減員增效;增強科室的投資風險意識，科室增加設備時，必須研究投入回報的問題。
1、推行全成本核算，收入減支出(包括院級及后勤管理運行成本分攤)結余部分列入核算單位分配，根據(jù)科室人均收支結余額的必須比例計提績效工資。收支結余為負數(shù)時，一律從固定工資中扣除，直至扣到財政差額補足為止。
2、醫(yī)院對各臨床科室不下達任何經(jīng)濟任務指標，按實際收支結余計發(fā)績效工資。
3、績效工資取消從檔案工資扣出一部分作為績效考核參與搞活分配。
4、以科室和個人為基本核算單元;
5、質(zhì)量考核與科室效益掛鉤;
若需詳情，請致電：........。
最新醫(yī)院績效考核方案【篇5】
一、指導思想及原則
1、通過實行醫(yī)院全面績效管理，充分調(diào)動全體員工的積極性，全方位挖掘潛力，促使醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量、運行效率全面提升，以滿足員工和顧客的期望與需求，促進醫(yī)院健康、可持續(xù)發(fā)展。
2、醫(yī)院績效評價和考核的總體原則是多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得。建立起責任和權利相統(tǒng)一、貢獻和報酬相一致，重實績、重貢獻、向優(yōu)秀人才和關鍵崗位傾斜的分配激勵機制。
3、堅持學與不學不一樣、做與不做不一樣、做多做少不一樣、做好做壞不一樣、主動做與被動做不一樣、創(chuàng)新與平庸不一樣、合作與不合作不一樣的原則。
4、堅持目標層層分解的原則，把個人的奮斗目標與科室或部門及醫(yī)院的發(fā)展目標相統(tǒng)一。
5、實行問責制，明確各級各類人員的職責，促進醫(yī)院職工及管理人員的優(yōu)勝劣汰，實施通過考核形成能上能下的激勵機制。
6、鼓勵合作和創(chuàng)新，通過合作產(chǎn)生整體效益，通過創(chuàng)新挖掘潛力。
二、醫(yī)院的薪酬結構：
1、基本工資：在編人員的基本工資依據(jù)國家和地方有關政策標準制定，包括崗位工資、薪級工資等經(jīng)市人事局審批的工資;非編人員的基本工資按崗位不同確定。
特殊人員工資按醫(yī)院有關規(guī)定執(zhí)行。
2、福利：根據(jù)當?shù)卣歪t(yī)院實際情況規(guī)定，醫(yī)院應繳納的各種養(yǎng)老金、保險金、住房公積金等。
3、績效工資：依據(jù)績效考核結果確定的薪酬。
4、醫(yī)院另行規(guī)定的單項獎勵。醫(yī)院另行規(guī)定。
5、科室另行規(guī)定的單項獎勵。由各科室自行制定。
三、考核辦法
為保證考核的公正、公平，醫(yī)院考評時實行360度考核法做為考評的手段，
四、考核的基本框架和思路
醫(yī)院實行層級考核、二級分配的原則進行考核。院長考核副院長;院長、副院長考核職能科室;職能科室考核科室;科室負責人考核科室職工。二級分配指的是科室職工獎金由科主任負責發(fā)放，醫(yī)院負責出臺發(fā)放原則和監(jiān)督發(fā)放結果
院長考核副院長實行任務單考核，即，每月月初院長根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展目標及工作計劃，把具體任務下發(fā)給分管院長，月底分管院長匯報工作時提交任務單。院長根據(jù)任務完成情況給分管院長打分，并與個人績效工資掛鉤。
最新醫(yī)院績效考核方案【篇6】
一、 新醫(yī)改對激勵管理提出的新要求
1)激勵方式：隨著新醫(yī)改的實施，醫(yī)療衛(wèi)生機制發(fā)生變化，取消藥品加成，醫(yī)務人員行為實現(xiàn)了從“逐利”向“公益”的轉變。在這種大環(huán)境下，醫(yī)院轉變對醫(yī)務人員的激勵方式，加強績效管理考核機制，建立科學系統(tǒng)的績效考評制度，最大限度地體現(xiàn)分配的公平性。
2)薪酬激勵：新醫(yī)改提出建立與工作業(yè)績、崗位職責、實際貢獻密切相關的分配激勵機制，改變傳統(tǒng)偏重經(jīng)濟指標的傾向，實現(xiàn)以服務治療和崗位工作為主的薪酬制度。同時建立與崗位職責、業(yè)績等相關的分配激勵機制，使其勞動價值得到體現(xiàn)。
二、 醫(yī)務人員激勵機制現(xiàn)狀
1) 薪酬制度：目前公立醫(yī)院醫(yī)務人員薪酬制度主要包括：崗位工資、科室獎金、年度考核獎、單項勞務、加班補貼等。崗位工資醫(yī)務人員不同學歷、職務、職稱、工齡等因素設定薪級工資，獎金激勵主要為門診醫(yī)生掛號提成獎金、病區(qū)醫(yī)生獎金、護理人員科室獎金等。
2) 績效考核：月度績效考核 考核標準根據(jù)科室不同分類設置，主要從工作定量評價、強化成本控制和關鍵業(yè)績考核指標三個核心思路進行綜合評價，結合多維度百分制質(zhì)量控制考核。考核指標有制度執(zhí)行、耗材管理、病歷質(zhì)量、院感控制、合理用藥、醫(yī)保考核、護理質(zhì)量、教學考核、門診質(zhì)量、和服務滿意度。考核結果與醫(yī)務人員薪酬相關，用于醫(yī)務人員月度績效獎金發(fā)放依據(jù)。
3)年度績效考核：年度考核獎依據(jù)科室分類，考核科室年度目標完成情況。對年度考核優(yōu)秀等次科室，考核結果與醫(yī)務人員薪酬掛鉤，對優(yōu)秀科室成員給予一定的激勵，年度績效獎勵進行上浮。同時對各臨床一線人員在內(nèi)的所有成員進行年度考評，全面考核工作人員的德、能、勤、績、廉，重點考核工作績效等，對于考核優(yōu)秀的醫(yī)務人員，醫(yī)院給予晉升優(yōu)先等不同形式的激勵。
4)其他福利激勵：醫(yī)院為所有員工提供國家規(guī)定的社會保險及職工住房公積金，節(jié)日時為員工提供補貼，保障其進修、研修、對口支援、掛職和執(zhí)行指令性任務的待遇。
三、 激勵機制存在的問題及原因分析
1)激勵機制存在的問題：薪酬管理制度不科學 薪酬形式單一，醫(yī)務人員月薪總額由崗位工資、績效工資或提成、加班補貼等構成，不具吸引力，并且不能滿足不同員工的需求，不能實現(xiàn)激勵效果，更不存在長期激勵。同時在薪酬調(diào)整上也不能依據(jù)市場進行科學合理的調(diào)整，造成同崗位的老員工與新入職員工薪酬差距大。
2) 績效管理不規(guī)范：績效考核到計劃管理于實施，再到績效反饋于應用是一個規(guī)范、完整的流程。但目前醫(yī)院績效考核普遍缺乏績效反饋過程，不能實現(xiàn)考核結果與導致考核結果原因進行有效結合，從而影響績效激勵機制的作用。
3)忽視個體需求的差異性：醫(yī)院對人才的依賴更為明顯，醫(yī)務人員是醫(yī)院最重要的資源，是醫(yī)院發(fā)展的基礎。不同職業(yè)發(fā)展階段所表現(xiàn)的個人需求差異明顯，如 30 歲左右醫(yī)務人員更關注薪酬等經(jīng)濟收入，24 歲以下助理級醫(yī)務人員更關注個人發(fā)展平臺和機遇，高薪資的正副教授醫(yī)務人員更在意休假福利。忽視個體需求，嚴重影響激勵效果。
4)績效管理人員缺乏專業(yè)性：醫(yī)院崗位具有較強的專業(yè)性，特別是績效管理需要科學合理的管理制度規(guī)范，需要專業(yè)的指導和溝通。目前，醫(yī)院績效管理部門普遍缺乏系統(tǒng)的績效管理專業(yè)學習，導致績效管理人員院缺乏績效相關基礎管理知識和技能。
四、醫(yī)院醫(yī)務人員激勵問題原因分析
1)思想認識不足：思想認識不足主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面是忽視激勵機制對調(diào)動醫(yī)務人員工作積極性的影響。醫(yī)院忽視醫(yī)務人員個體需求，不能正確對待個體的需求，從而不能通過各種激勵方式調(diào)動員工工作積極性;另一方面隨著公立醫(yī)院改革的不斷推進，控制醫(yī)院投入和成本，提升醫(yī)院內(nèi)涵質(zhì)量，使醫(yī)院獲得最大的經(jīng)濟效益和社會效益已經(jīng)成為醫(yī)院發(fā)展的重點。在新形勢的影響下，不少公立醫(yī)院出臺了一系列的激勵措施，以增加醫(yī)院收入，可能出現(xiàn)過度注重眼前盈利情況，忽視醫(yī)院的長遠發(fā)展，特別是在人才方面不能投入精力和時間去培養(yǎng)。
2)醫(yī)院本身經(jīng)濟實力有限：激勵機制的實施需要大量資金投入，尤其是是在人才培養(yǎng)方面。醫(yī)務人員培養(yǎng)周期相對于其他行業(yè)更長，一般只需要 3~5年，甚至是 10 年。在此期間需要大量的成本和精力投入，例如工資、設備技術等，醫(yī)院本身也有擔心培養(yǎng)醫(yī)務人員中途離職或跳槽的顧慮。
五、 醫(yī)務人員激勵問題改革對策
1)指導思想：依據(jù)公立醫(yī)院現(xiàn)有激勵狀況，結合醫(yī)務人員調(diào)查結果和滿意度調(diào)查制定醫(yī)院激勵方案，重視改善對象、個體需求，優(yōu)化薪酬績效制度，最大限度地發(fā)揮工作人員的潛力，促進醫(yī)院持續(xù)發(fā)展。
2)改進原則：
①公平、公正：激勵機制改革應強調(diào)公平、公正，重點體現(xiàn)多勞多得，同崗同薪的原則。公立醫(yī)院人才相對民營醫(yī)院競爭更激烈，確保人才競爭優(yōu)勢，激勵機制制定更應重視市場變化，實現(xiàn)外部公平;
②適時調(diào)整、差異性原則：激勵機制的制定要關注醫(yī)務人員個體差異性，激勵方式制定時要實行多樣化、規(guī)范化以滿足員工不同的需求。關注個人學習與發(fā)展的，給予適當?shù)呐嘤枡C會，重視個人職業(yè)發(fā)展。公立醫(yī)院同民營醫(yī)院最本質(zhì)區(qū)別是，民營醫(yī)院最主要目標是盈利，而公立醫(yī)比較重視醫(yī)療水平、安全、質(zhì)量。因此，公立醫(yī)院應依據(jù)自身情況、外在環(huán)境適時調(diào)整獎勵機制，避免忽視其發(fā)展。
3)制定符合醫(yī)院發(fā)展的薪酬制度：
①調(diào)整月薪構成：依據(jù)醫(yī)院發(fā)展實際情況，相應增加保障性薪酬，即為合理降低勞資風險、保障醫(yī)務工作人員的基礎收入，為本地區(qū)最低保障工資標準。同時對于檢驗科、放射科等醫(yī)務人員，增加科室獎金，以調(diào)動其工作積極性;
②構建多樣化薪酬激勵：改善原有的薪酬激勵方式，如增加年薪制、節(jié)假日獎勵等構建不同的薪酬方式，實現(xiàn)多樣化薪酬方式，以滿足不同層次醫(yī)務人員需求;
③開展崗位評價：崗位評價過程應使醫(yī)務人員明確自身職業(yè)的發(fā)展方向和晉升途徑，利于醫(yī)務人員理解醫(yī)院價值標準，激發(fā)其工作熱情和積極性;
④適時調(diào)整薪酬：定期依據(jù)工作績效考核結果進行局部調(diào)整，對于崗位變動人員，應及時進行相應薪酬調(diào)整，確保薪酬制度的統(tǒng)一性。對于任何形式調(diào)薪都必須做到前有調(diào)差、事中有公布、事后可跟進。
4)建立科學的績效考核制度：
①崗位激勵機制：醫(yī)院應建立與崗位職責、工作業(yè)績及實際貢獻緊密聯(lián)系的分配激勵機制，重點向關鍵崗位、緊缺崗位等傾斜;
②改革同工同酬：建議取消醫(yī)院人員編制規(guī)定，實行儲備及備案制度，并執(zhí)行同崗同酬相同待遇;
③完善績效考核流程：績效考核績效目標的制定、績效的實施、結果反饋與運用。醫(yī)務人員依據(jù)績效目標所分解的任務進行各項工作的推進，確保目標計劃的完成。同時應當注意總結及記錄，便于后續(xù)工作結果的對比與改進;
④樹立正確的價值導向：在績效考評中應注重長期效益，重視醫(yī)療質(zhì)量安全、醫(yī)療技術水平發(fā)展。因此，完善公立醫(yī)院績效考核機制，應樹立正確的價值導向。以一線人員的技術難度、承擔的風險、工作強度評價為基礎、強化成本控制和質(zhì)量考核，統(tǒng)籌考慮教學、科研和醫(yī)療服務工作情況，向高風險、高強度崗位、高層次人才、業(yè)務骨干和做出突出成績的醫(yī)務人員傾斜，兼顧效率和公平;
⑤制定可持續(xù)發(fā)展規(guī)律的人才培養(yǎng)計劃：從醫(yī)院實際發(fā)展出發(fā)，并依據(jù)醫(yī)務人員實際情況，制定可持續(xù)人才培養(yǎng)計劃，以不斷提升醫(yī)務人員整體素質(zhì)，增強醫(yī)院綜合實力。同時規(guī)劃醫(yī)務人員發(fā)展方向，為醫(yī)務人員創(chuàng)造學習的平臺，并依據(jù)不同專業(yè)、崗位對醫(yī)院醫(yī)務人員方向制定人才培養(yǎng)計劃;
⑥設立科學的考核體系：月度考核績效獎勵實行學科二級分配體系，科室二次分配時，可以對科研、教學及人才加大獎勵傾斜政策。月度績效方案，應實行臨床、護理單元分開核算，臨床、護理、醫(yī)技及行政機關后勤擬同步實施。
最新醫(yī)院績效考核方案【篇7】
一、基本原則
1、堅持社會效益第一，增加業(yè)務收入而不加重病人經(jīng)濟負擔的原則：醫(yī)院的宗旨是為人民服務，醫(yī)院要把社會效益放在前位，充分體現(xiàn)醫(yī)院的公益性，不是以營利為目的。
2、質(zhì)量、效率、效益優(yōu)先的原則：醫(yī)院的使命是治病救人，為患者解除病痛。它的特殊性(公益性)決定了醫(yī)院的工作，是以醫(yī)療質(zhì)量安全效率為重點工作。以科室的工作質(zhì)量、服務質(zhì)量、工作數(shù)量、創(chuàng)新能力等綜合目標考核的基礎上，通過對科室收入、支出的核算，考核科室效益，計算獎金的發(fā)放。要充分體現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量、安全、效率、效益優(yōu)先;同時也體現(xiàn)蒙醫(yī)醫(yī)藥特色優(yōu)勢和提高蒙醫(yī)藥臨床療效優(yōu)先。
3、國有資產(chǎn)保值、增值、節(jié)能降耗的原則：醫(yī)院的經(jīng)營要以資本保值、增值，確保發(fā)展為核心，要注重投入產(chǎn)出效率。規(guī)范成本核算，加強成本管理，提高培養(yǎng)職工節(jié)約的意識，有效控制支出，節(jié)能降耗，提高效益。
4、堅持多勞多得、按勞分配、兼顧公平的原則：獎金分配是激勵職工工作積極性，體現(xiàn)醫(yī)務人員技術勞動價值，最大限度的發(fā)揮人、財、物的作用。因此，獎金分配本著按職工貢獻大小，區(qū)別發(fā)放，使多勞多得，按勞分配的原則得到
體現(xiàn)，由于醫(yī)療工作是一個團隊合作的工作，每個人發(fā)揮的作用各不相同，體現(xiàn)的效益也有一定的差異，所以在獎金的數(shù)額上要體現(xiàn)兼顧公平的原則。
二、醫(yī)生獎金計算辦法
1、蒙藥使用率達到85%以上，補貼獎5%。按照蒙藥純利潤計算。注：蒙藥純利潤為20%。注：蒙藥使用率按每月處方數(shù)計算。
2、醫(yī)生收一名住院患者獎勵10元。
3、醫(yī)生每月按時完成1份合格出院病例，獎勵20元。
4、每開展1例手術，補貼獎為50元。
5、藥浴室工作人員每人次獎勵三元。
6、科室獎金計算公式
(科室收入-科室支出)×科室提成比例。
7、科室收入組成：包括直接收入和間接收入。
(1)直接收入。包括：掛號費、體檢費、治療費、注射費、診查費、會診費、往診費、針灸費、放血費、拔罐費、封閉費、理療費、藥物熏蒸費、手法復位費、牽引費、整骨費、按摩費、監(jiān)護費、麻醉費、手術費、搶救費、處置費、床位費、護理費、儀器費、陪護費、氧氣費、吸入費等。科室直接收入100%記入本科室。
(2)間接收入。包括：醫(yī)技檢查收入、其他收入，核算時按一定比例分別記到各科室。檢驗、B超、彩超、心電、胃鏡、放
射費的30%計入開單科室，材料成本計入操作科室。蒙藥費15%計入開單科室。
(3)臨床科室提成比例
8、科室支出組成：衛(wèi)生材料、辦公用品、試劑、低值耗品。
三、護士獎金計算辦法
1、門診、病房護士
(科室收入-科室支出)×科室提成比例(13%)
科室收入包括：注射費、輸液費、皮試費、護理費、陪護費、床費、健康教育費、吸氧費、霧化吸入費、灌腸費、導尿費、搶救費、留觀費等。
科室支出包括：衛(wèi)生材料、辦公用品、低值耗品、氧氣。
2、處置室護士
(科室收入-科室支出)×科室提成比例(10%)
1、(科室收入-科室支出)×科室提成比例
科室支出包括：衛(wèi)生材料、辦公用品、低值耗品、試劑。
2、醫(yī)技科室提成比例
四、藥房人員獎金計算辦法
(科室收入-科室支出)×6%
科室收入：藥品純收入15%計算。
科室支出包括：衛(wèi)生材料、辦公用品、低值耗品。藥品損耗允許在0.3%范圍之內(nèi)。如出現(xiàn)過期藥品，則按金額計算從獎金中扣除。
五、制劑室人員獎金計算辦法
(科室收入-科室支出)×13%
科室收入：制劑純收入按照20%計算。
科室支出包括：衛(wèi)生材料、辦公用品、低值耗品。如出現(xiàn)過期藥品，則按金額計算從獎金中扣除。
制劑室炮制飲片每公斤獎勵10元，人工包裝成藥每公斤獎勵8元。
給外單位和個人加工藥，湯劑和散劑每公斤獎勵20元，丸劑每公斤收30元。其費用的70%獎給制劑室，醫(yī)院收取30%。
六、收款室人員獎金計算辦法
科室收入：獎勵總收入的0.40%。科室支出衛(wèi)生材料、辦公用品、低值耗品。
七、行政、后勤人員獎金計算辦法
出納員、統(tǒng)計員、醫(yī)教科干事、醫(yī)保科干事取全院平均獎，消毒供應室護理員、駕駛員取全院平均獎的50%。駕駛員出車獎，送一名患者在300公里之內(nèi)每次獎勵50元，300公里—500公里每次獎勵100元。
八、院領導及科主任獎
1、院長和副院長提取全院平均獎的1.4倍。
2、各科主任提取法
醫(yī)教科主任，護理部主任，藥劑科主任提取全院平均獎的1.3倍。其他主任及護士長(門診主任，病房主任，藥房主任，制劑室主任，辦公室主任，財會主任，療術科主任，門診護士長，病房護士長，)提取全院平均獎的1.2倍。
九、全院平均獎的計算辦法：
全院平均獎是全院能單獨得到獎金的人員獎金加起了除去人數(shù)所得結果。(全院能單獨得到獎金的人員包括門診)