醫院的績效考核方案有哪些？方案是綜合考量事情或問題相關的因素后所制定的書面計劃。那么制定方案需要注意哪些問題呢?下面小編給大家帶來了醫院的績效考核方案有哪些，供大家參考。

醫院的績效考核方案有哪些【篇1】

[關鍵詞] 平衡計分卡; 醫院; 績效管理; 作用

[中圖分類號] R197.322 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194(_)03- 0062- 03

當前，公立醫院改革在制度層面面臨兩大任務：一是加強內部管理，切實履行其公共服務職能，即強調完善公立醫院公益性職能;二是改革公立醫院現有的分配制度，建立基于崗位績效考核的薪酬管理體系，以調動醫務人員的積極性與創造力。這兩大任務，既互相對立，又互相統一。既能真正提高醫療服務的質量與效率，又能充分體現醫務人員技術服務的價值。既有充分的激勵作用，又能很好地體現社會公益性方向。因此，在新醫改的大背景下，對公立醫院績效管理的研究是每一個公立醫院管理者必須面對和思考的重要內容。醫院績效管理體系的構建和運行是醫院實現其戰略目標的重要步驟，一個醫院的績效管理反映其具體的管理思想和管理文化，也是構筑醫院核心競爭力的重要部分。

1 建立基于平衡計分卡的醫院績效管理體系

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與發展4個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證醫院的戰略得到有效的執行。因此，平衡計分卡是加強醫院戰略執行力的最有效的戰略管理工具，使用平衡計分卡進行考核，有利于客觀反映公立醫院的經營管理狀況及其存在的問題;有利于加強醫院績效與挖掘員工潛力，通過將員工的個人目標與醫院戰略結合，提升醫院員工工作的積極性和創造性;有利于改革和創新公立醫院的管理，提高醫療質量;有利于解決“看病難、看病貴”的問題;有利于理順醫院內外部、財務與非財務、長期目標與短期目標、管理業績和經營業績等諸多平衡關系，能夠反映醫院綜合經營目標狀況，使業績評價趨于平衡和完善，從而起到提高效率、輔助決策的作用。在優化細節、加強執行控制、改善績效管理水平這一目標的指導下，利用關鍵業績指標(KPI)來提升醫院績效管理的執行力。包括：考核流程、工作效率、醫療質量控制、醫護人員的業務特長以及管理制度或人力因素(參見圖1)。

1.1 院級管理目標

醫院戰略目標的實現，要在醫院營運以及醫務人員提供醫療服務的過程中得到切實的體現。在綜合績效管理體系構筑中將院級考核指標逐層分解，實現從醫院到科室，從科室到個人的各個層級均能夠得到有效落實的理想局面(參見圖2)。

加強對醫院中層及以上干部的考核，注重發揮領導的表率作用，充分發揮信息平臺的支持作用。考核中注重數量與質量的有機統一，弱化可能增加患者負擔以及趨利趨向的經濟指標要求，對醫務人員參加突發公共衛生事件處置、支持基層醫院發展、培訓下級醫務人員等公益性工作，形成量化考核指標，考核注重將從嚴治院與人文關懷相結合。

院級KPI指標體系見表1。

1.2 科室級管理目標

綜合績效管理的指標設計在完成院級(一級)KPI體系后，還需要根據部門不同的職責確定部門級(二級)KPI體系。

1.2.1 績效考核的主要單元

按照不同的科室類別，分別制定不同的KPI， 主體方案是一致的，方案的細節部分可以根據不同科室的具體情況而不同。對績效考核單元中科室按類別劃分為：醫療科室、醫技科室、護理單元、職能科室、后勤保障科室。其中，醫療科室根據有無手術、有無病房等具體情況又細分為：手術類科室，有病房的非手術類科室，門診類科室，其他醫療科室。

1.2.2 目標值的設定及權重

依據歷史數據的指標值(近3年均值)及當年醫保、醫改的政策要求，結合年度預算確定本年的KPI指標年度目標值，再依據有關辦法制定各月的目標值;考核時允許月目標值以年目標值為軸線在一定范圍內上下波動;依據其當年戰略的傾向與歷史數據，結合年度預算制定各項KPI指標權重。

科室級KPI指標體系見表2。

1.3 崗位級管理目標

將戰略目標層層分解，確定績效考核目標的最后一層就是崗位級(三級)KPI。在確定具體的崗位KPI之前，需要明確崗位的工作內容和基本職責，也就是需要做崗位分析，制定和建立完整、系統的各級各類人員的崗位說明書。其內容框架主要包括：部門、崗位編號、執行日期、工作概要、請示上報、工作職責、工作標準、資歷要求、工作經驗、工作態度、工作聯系、體能要求等，完成職務規范工作。在此基礎上，形成的崗位級KPI體系包括：患者滿意度、培訓覆蓋率、員工滿意度、病案及時處理率、投訴及時處理率、職稱晉級情況、醫療設備維修率、工作飽和度、醫療設備回報率、醫療質量指標統計質量、日均門診量增長率、人均收支結余增長率、醫療質量指標、綜合達標率、醫療事故例數等。

2 績效考核的原則

2.1 公開透明的原則

在考核的制度、方法、標準、程序、責任、結果及應用的各個環節堅持公開透明的原則，讓職工清楚地知道自己的工作，清楚醫院的要求，按照績效考核標準開展工作和履行職責。

2.2 分級考核的原則

醫院負責制訂符合科室實際情況的科室考核方案，考核至科室。科室在醫院規定的總原則下，分別制訂具有科室特色的職工績效管理考核方案，考核至職工個人。

2.3 客觀公正的原則

無論是醫院的科室績效考核，還是科室的職工績效考核，都要堅持實事求是，用事實和數據說話，開發應用基于醫院信息系統的考核軟件，最大限度地避免主觀推測或個人偏見帶來的影響，保證考核的結果客觀公正。對科室和職工的業績貢獻進行比較科學、合理的評估，為薪酬發放、晉升晉級、成長平臺的搭建提供重要依據，從而提高科室和職工的積極性。

2.4 操作簡便的原則

績效管理考核是為了豐富醫院管理方法，增加管理手段，客觀評估工作中績效，在操作上應盡量簡單明了。使績效管理成為工作中的工具，不要成為工作中的工作。

2.5 動態管理促進工作發展的原則

績效管理考核系統指標的設立，與醫院中長期發展規劃與近期發展計劃相結合，針對醫院和科室不同發展階段的中心任務、管理的薄弱環節，定期調整指標，定期調整指標的權重，促進醫院和科室的發展，增強管理的針對性與有效性。

2.6 績效管理與分配制度相結合的原則

分配制度的設立，體現在醫院整體各項工作中被考核單位承擔的任務多少與自身完成的效果如何相結合。最終體現按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度，進一步健全勞動、成本、技術、管理等生產要素按貢獻參與分配的機制。

2.7 加強溝通的原則

在績效管理考核實施過程中，醫院的各級干部和職工應充分參與，上下級之間、同級之間需要加強溝通，增進相互間的理解，增進各科室間的相互協作，提高醫院整體的運營效率。

3 組織機構與工作流程

3.1 考核的機構

成立相關的職能科室(如：績效考核辦公室)，建立中層干部績效考核檔案和由各科室主任或各方代表組成的綜合績效管理委員會(如：醫師代表、護士代表、行政后勤代表、醫技代表等)，主任由院級領導承擔。委員會每月召開一次會議，有關考核材料由醫院各部門提供。

3.2 考核的層級

醫院考核科主任或護士長，科主任或護士長考核員工。其中，行政后勤方面的材料，由人力資源部負責收集，臨床醫技科室調查核實由醫務科、門診部、科教科及護理部分別調查核實。核實后的相關材料提交綜合績效管理委員會討論，委員會根據綜合績效管理方案進行考核。

3.3 考核的流程

搜集績效考核的相關材料，初步評價，績效考核面談，確定相關指標得分，統計分析考核結果，委員會平衡績效考核結果，績效考核分數統計處理，公布績效考核結果。按月是績效考核的基本時間點，每個月的績效方案應基本一致。在月績效基礎上，可以適當調整相應指標和權重，制定相對獨立的季度、年績效考核與獎勵分配辦法。

3.4 考核結果的應用

實施績效考核管理，考核是核心，兌現是關鍵。一是堅持考核面前人人平等，二是醫院與科室嚴格兌現承諾，按量化考核打分情況核發各科室的獎金。績效考核結果交由相關部門兌現績效獎金或由相關職能科室進行處理，記入中層干部績效考核檔案。

醫院的績效考核方案有哪些【篇2】

[關鍵詞]公立醫院;績效考核;績效管理

_年國家推出三級公立醫院績效考核，對醫院回歸公益性、提高積極性和提升公立醫院運營效率起到重要作用。_年1月起常州市正式實行DRGs醫保付費，對醫療機構醫療服務的產能、效率和質量進行評價。目前公立醫院績效考核在宏觀層面、中觀層面的政策已經形成體系，但在公立醫院微觀層面具體落實還需加強探索與實踐[1]。近年來諸如國家績效考核、DRG支付改革等政策的實施，公立醫院自身發展發生重大轉變，倒逼公立醫院變革發展方式，變革組織結構，轉變管理模式。因此，在新形勢下完善與醫院發展相匹配的內部績效考核管理勢在必行。

1公立醫院績效管理現狀及問題分析

1.1醫院績效的主要模式比較

1.1.1收支結余績效模式。收支結余提成績效工資制度，與當時政府把醫院推向市場相適應，采取收支結余或單項提成，員工的獎金績效與業務收入掛鉤。這種模式的優點是核算簡潔明了，激發了較強的增收驅動力，促進了醫院規模發展。其缺點是不能體現技術含量、風險以及科室間差別，導致醫療技術服務能力創新遲緩，成為導致醫療費用快速增長的一個重要因素。1.1.2RBRVS績效模式。RBRVS即以資源消耗為基礎，在本土化的RBRVS的體系中，對于不同診療服務項目分別給出醫務人員的勞動價值相對系數和執業風險系數。RBRVS優點在于更好地體現按勞分配、優績優勞，有利于提高醫務人員的積極性。缺點是RBRVS核心只從醫療服務角度對醫師資源投入進行評價，未考慮醫師個人能力或服務質量的差異以及醫師從事醫學教育和研究工作的薪酬影響等。1.1.3DRGs績效模式。DRGs即疾病診斷相關組，其中包含CMI、RW、時間消耗指數、費用消耗指數。將DRGs相關指標納入內部績效考核與分配，考慮了病種復雜程度，能夠綜合評價科室工作量，推動科室開展病種管理和臨床路徑[2]。以支付體系為出發點的DRGs應用于績效有一定的局限性，如基于病案首頁數據存在不穩定性;DRGs無法單獨核算護理、醫技工作量;門診與住院的醫保政策差異對數據的影響;還有一些特殊科室數據不準確問題等。

1.2公立醫院績效管理問題分析

1.2.1缺乏科學合理的頂層設計。部分醫院管理層對績效考核的認識不足[3]，缺乏科學合理的頂層設計，未將績效考核管理工作與醫院的戰略管理、目標管理充分有效的結合，沒有將醫院內部的績效管理工作與醫院外部諸如國家公立醫院績效考核、醫保DRG支付改革相結合，容易造成績效管理的混亂和低效能，對深化公立醫院改革，實現醫院高質量發展產生不利的影響。1.2.2績效考核體系缺乏合理性。當前公立醫院績效考核體系逐步由過去的收支模式轉變為以工作量指標為導向的考核體系，多采用平衡計分卡、RBRVS和KPI等核算方法[4]，考核指標缺乏一定的可比性和合理性，未充分考慮疾病危重程度和資源消耗的差異性，忽視了對醫生醫療技術水平、繼續教育及專科能力的關注，無法真實反映醫生的服務效能，對醫院的長遠發展不利。1.2.3績效考核制度流程欠完善。雖然公立醫院推行績效考核，但其績效考核制度依舊缺乏明確的標準，績效考核流程簡單，缺乏規范性的操作制度，影響醫務工作者對績效考核制度的認可。績效考核管理標準模糊的問題直接影響績效管理的依從性以及績效管理各項制度流程的落實，這對公立醫院適應新形勢的要求構建現代醫院管理制度造成消極影響。1.2.4績效考核未實現閉環管理。部分醫院將績效管理停留于績效考核層面，僅將考核結果簡單用于獎金分配以及員工獎懲等方面，不重視績效反饋和績效考核結果綜合利用，沒有發揮績效管理過程的督導作用，未對績效考核結果深入分析并持續改進，導致問題依然存在;對員工能力水平和差距未進行深入溝通，使績效考核達不到激勵員工成長的效果和實現醫院發展戰略目標的作用。

2常州某三級公立醫院內部績效優化的實踐

2.1指導思想

完善公立醫院薪酬制度，認真貫徹國家、省、市各級醫療改革文件和精神，堅持公立醫院的公益性，以醫院的戰略規劃及醫院中長期發展目標為導向，切實體現醫務人員技術勞動價值，夯實醫院學科內涵，調整醫院運營結構，提升醫院運營效率，體現多勞多得、優績優酬、效率優先、兼顧公平，充分調動醫務人員積極性，促進醫院高質量發展。

2.2績效目標

一是堅持公立醫院公益性，服務醫院戰略規劃;二是優化收入結構調整，合理有效管控成本;三是發揮績效激勵導向，調動醫務人員積極性;四是提高醫院質量效率，提升運營管理水平。

2.3實施步驟

醫院獎勵性績效工資分配實行院科兩級核算，實行醫療、護理、醫技、醫輔、行政后勤系列分級分類考核和核算。2.3.1醫護技單元績效方案。醫護技單元績效包括工作量績效、成本管控績效和專項獎罰績效。醫療單元主要以RBRVS和DRGs為評價依據，同時把CMI、RW、時間消耗指數、費用消耗指數四個維度嵌入醫療單位的績效公式中，DRGs結付率高的，績效會高，反之則低。手術科系績效評價強調醫務人員親自操作的項目，即手術、操作的數量和難度。非手術科系績效評價強調周轉率與患者疾病難易程度。護理單元主要以RBRVS為評價依據，設計基于崗位管理的護理績效薪酬分配方案。按風險合理配置層級比例、明確層級任職條件、競聘上崗、可進可退，逐步實現“相對固定與片區流動”、破除身份界限、按需聘用;構建基于平衡計分卡的護理單元績效考核指標體系。護理團隊績效評價強調床位使用率與患者周轉的數量。醫技單元主要以RBRVS為評價依據，醫技績效評價強調醫技檢查的數量和人次。成本管控績效包含直接固定成本管控績效、直接變動成本管控績效和DRGs專項成本管控績效。專項獎罰績效指職能部門根據相關考核指標進行的獎罰。2.3.2醫輔單元績效方案。根據醫療輔助服務項目的勞動強度、技術難度、風險程度，結合綜合質量考評，采用定量為主、輔以定性評價的核算方式。2.3.3行政后勤績效方案。行政后勤績效通過組合使用管理工具，對行政后勤人員按崗位分類、崗位職責，設置相應級別的崗位系數，結合效能評價進行績效核算。

2.4初步成效

醫院通過內部績效優化方案的實施，激發了全院職工的積極性，提高了醫院管理效能和運營效率，醫療效率、醫療服務能力不斷提升。藥占比和耗占比逐漸下降，截止_年10月藥占比從年初的30.81%降至24.72%，耗占比從年初的16.23%降至15.91%，醫院服務性收入占比逐漸提升，門診均次費用和住院均次費用逐漸下降。以DRGs結付率為例，因為內部績效優化，部分臨床科室的DRGs結付率有明顯好轉。

3關于醫院內部績效管理優化路徑的思考

國家公立醫院績效考核的實施試圖突破影響醫改縱深推進的體制機制藩籬[5]，引導醫院關注自身的功能定位和公益性的發展方向，為公立醫院內部績效考核提供基本依據和指引。在“國考”背景下，公立醫院如何有效應對并促進醫院自身發展，本文結合醫院績效改革工作的實踐，提出關于公立醫院內部績效考核管理優化的思考。

3.1強化績效考核的頂層設計

公立醫院內部績效薪酬考評分配既要能促進醫院戰略目標的實現，兼顧醫護人員的切身利益，更要符合國家宏觀政策導向的要求[6]。公立醫院內部績效管理要圍繞醫院整體戰略和發展目標，與國家醫改政策特別是國家績效考核政策緊密結合，將國家設定的考核標準精神內化到醫院內部績效考核和管理中。強化醫院內部績效考核工作的頂層設計，將考核壓力層層傳遞下去，落實到院內每個單元和個人，保證醫院績效管理的科學性和兼容性，提高醫院績效管理工作的效率和效能。

3.2搭建戰略性績效管理體系

將傳統的院科兩級績效分配模式有效擴展為“院級-科室-個人”三級模式，打造全方位、一脈相承的戰略管理平臺。院級層面的整體績效框架須符合國家績效考核等有關政策以及區域衛生規劃等方面的要求;科室層面承接醫院層面的績效目標，績效框架要選取科室通用的指標和符合科室特點的指標;個人層面選擇符合工作崗位職責、種類和特點的指標用于個人績效分配[7]。如此形成醫院績效目標、科室績效指標以及個人績效考核層層對應的績效體系，更好地服務于醫院自身改革發展，激發各級人員的積極性并提升核心競爭力。

3.3綜合運用績效管理工具

每種績效理論和模式各有其優點和不足，醫院在選擇績效管理工具時要充分結合自身情況，綜合應用各種績效管理工具，根據醫院的發展和管理目標與時俱進、動態調整，靈活運用平衡計分卡、KPI、目標管理等考核方法。

3.4加強醫院管理能力建設

績效管理是一個系統工程，公立醫院要加強醫院績效管理能力建設，完善內部績效考核制度和流程，優化醫院績效考核方案及指標的設計，建立客觀的績效衡量標準，加強對管理人員特別是職能部門人員的培訓，使其能夠科學運用績效管理理論、工具和方法，進而提升醫院整體績效管理能力。實施績效考核改革時，應在績效增量基礎上逐步過渡實施，同時加強對績效考核的層層宣傳，讓職工真正了解績效改革意圖，以確保績效考核方案的實施。同時要強化績效考核結果的運用，作為醫院各項工作持續改進的依據。

3.5構建信息化績效考核新模式

醫院績效考核數據上傳、自查自評、國家監測分析等工作，都需要完善的醫院信息系統作為支撐[8]。醫院可結合目標考核、績效管理、平衡計分卡等理念和工具建立醫院考核數據庫，綜合國家公立醫院績效考核、等級醫院評審、臨床重點專科等多個相關的考核要求，時間上可設置月度、季度、年度等統計匯總，可抓取院級層面、職能部門層面、臨床科室層面、個人層面的考核統計需求。系統設置上保留一定的靈活性，能夠根據需求變化進行指標增減和考核標準的調整，從而提高績效考核的可靠性、客觀性、實效性，強化醫院運營質量的過程管控，促進醫院各項工作的持續改進。

[參考文獻]

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[3]楊棋，庚碩，劉瑾，等.公立醫院RBRVS與DRG管理工具結合應用的思考——基于績效管理視角[J].衛生經濟研究，_，38(3)：3.

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[7]王虎峰，沈慧，石若燃.基于公立醫院改革發展目標的驅動型績效管理新模式[J].中國醫院管理，_，41(4)：1-5.

醫院的績效考核方案有哪些【篇3】

[摘要] 為深入貫徹衛生部《關于衛生事業單位內部分配制度改革的指導意見》精神，進一步落實國家在公立醫院的定位和改革上的各項政策方針，更好地保障醫療服務質量，提高醫療服務效率，讓醫院能持續健康發展，龍崗區中醫院在深入調研、大膽嘗試后，根據現行公立醫院的運行特點和該醫院的實際情況，探索并制定了科學完善的績效考核和分配制度，并提出了實施辦法。

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關鍵詞 ] 公立醫院;績效考核;分配機制

[中圖分類號]R197.3　[文獻標識碼] A　[文章編號] 1672-5654(_)03(a)-0157-03

Performance Evaluation and Salary Distribution of Public Hospitals Under the Situation of New Medical Reform

—Taking Shenzhen Longgang Hospital of TCM As an Example

CHEN Xudong

(Shenzhen Longgang Hospital of TCM， finance section， Shenzhen，Guangdong Province，518172 China

[Abstract] For further implement the spirit of the Ministry of health about《Guidance on the reform of the internal distribution system of health institutions》，To further implement the state policies on the positioning of public hospital and reform policy，To better ensure the quality of medical service，To improve the efficiency of medical service and insuring hospital persistent development，According to the characters of current public hospital and the actual situation of our hospital，Longgang Hospital of TCM established rules for performance evaluation and salary distribution， and offers the measures.

[Key words] Public hospital; Performance appraisal; Distribution mechanism ‘

[作者簡介] 陳旭東(1979-)，男，廣東梅州人，碩士，經濟師，人力資源管理工作。

為了優化醫院的人才資源配置，增強醫院的發展動力，提升醫療質量和運行效率，增強醫院核心競爭力，改善服務水平，實現醫院突破性發展，龍崗區中醫院從制約醫院發展最突出的環節和群眾對醫院最關注的問題改起，積極推動醫院的改革，以改革創新的精神推動龍崗區中醫院工作再上新臺階，積極探索“以崗定酬”人事制度改革，強化醫療運營管理。根據龍崗區中醫院_年獎勵性績效工資分配方案，目前人員組建根據崗位要求、科室業務和市場決定，醫院給予充分授權;人員開資由部門自己解決，提供薪酬分配方案，醫院經討論后試行;運營3個月進行問題匯總、6個月后調整，一年后整體評估，制定下一步工作方案;試行初期，醫院給予一定的政策扶持，建立成熟的經營模式，在院內逐步推廣。

龍崗區中醫院依靠優質護理，并以崗位管理為條件成立了績效分配體系，研究開展半成本核算，以工作量、成本、效益為基礎，通過服務效率、服務質量、經濟效率和醫德醫風等指標，考核醫院各科室的工作量績效改革。通過實施新的績效考核辦法，在崗位工作量、職位技術困難程度以及服務質量等要素上組成內部的績效考核體系。然后借助一系列的改革措施的實施，充分體現“按勞分配、效率優先、獎勤罰懶、富有激勵”的分配原則，從而真正建立現代醫院績效考核分配新機制[1]。

1建立一套完善的激勵約束機制

作為深圳市公立醫院改革試點單位，龍崗區中醫院調研深圳市龍崗區中心醫院、龍崗區人民醫院和南山醫院、績效工資考核分配方案，積極適應醫院管理理念在改革中的轉變，利用建設現代醫院管理制度方式推進醫療生產方式的轉變。期初，醫院特意組建了以院長胡世平為組長的獎勵性績效工資領導小組，醫院各科室部門的一把手和臨床及醫技科室代表，聘請經驗豐富的專家共同制定績效考核方案，在崗位工作量、崗位技術困難程度和服務質量等要素上形成內部的績效考核體系。

2設置全新的績效考核分配體系

2.1 原來的績效考核分配體系

國家現行的工資制度下的工資構成，可按照崗位工資制、技能工資制、結構工資制和績效工資制等4種模式劃分[2]。醫務人員的工資構成包括基本工資和績效工資。該區中醫院舊的績效考核體系是通過劃分員工的職務等級，然后通過職務、職稱、學歷來決定給付系數，這種本質上的技能工資制與醫務人員的工作量和工作效率關聯度較弱。

2.2 改良后的績效分配機制

2.2.1 改良績效分配的目標及原則 為了向社會提供更多的高質量醫療服務實施結合崗位管理的人事績效分配體系，這充分體現了醫務人員的付出和對社會的責任。對科室的服務數量、服務質量、工作效率、醫德醫風等定期考核，完善科室之間的競爭機制。通過實施半成本核算，以工作量、成本、效益為基礎，通過服務效率、服務質量、經濟效率和醫德醫風等指標，科學合理地考核科室工作量績效。充分體現“按勞分配、效率優先、獎勤罰懶、富有激勵”的分配原則。嚴格控制“藥品比例”及“百元收入耗材支出比例”，落實醫院控制藥品比例及控制材料等支出。堅持實行多種分配方式并存結合按勞分配以及按生產要素分配的原則，合理拉開分配檔次和兼顧公平的原則。堅持向管理骨干、業務骨干和臨床一線傾斜的原則[3]。

2.2.2 改革績效分配的方式和模式 將原來的按層級進行績效獎勵的做法變成了新的績效考核分配方案，結合醫院內部的崗位設置，統計每位員工在崗時的貢獻度并進行精確激勵，該方案的實施極大地將醫院內部醫務人員的積極性調動起來，最大程度的使醫務人員的生產力解放。醫院績效管理的終極目標是成立基于醫療成果的績效分配體系，充分表現醫務人員的價值和付出。目前，新績效考核分配方案中的綜合績效考評采用的是向技術骨干、學科帶頭人、關鍵崗位和一線醫務工作人員傾斜的等級測評。目的是為了實現以工作量為基礎的崗位管理，獲得對醫務人員產出價值評定的科學評價指標，形成新型醫務人員收益系統，整合科室獎金構成，將醫務人員的經費支占業務總支出的比例增多，爭取將員工收入實現年增長30%以上，充分調動醫務人員的積極性、體現勞動價值，建成長效激勵機制。

2.3 改革后績效考核及分配方案

全院績效工資核算及分配嚴格控制成本費用，確保醫院年終結算實現收支平衡、略有結余。全院績效工資發放總額控制在全院醫療收入(不含藥品收入)30%以內(因我院是新建設醫院，處業務發展特定期，院部將保留宏觀調控權限)。

績效工資總額分為：①勞務獎(個人工作量績效);②科室二次分配所得;③績效工資分配調節系數(Y);④單項獎懲額(K)。

績效總額=[①個人工作量績效+②{科室工作量績效+收支結余績效)}] ×③Y±④K。

在醫院對績效工資實行總量控制的情況下：績效工資分配調節系數Y=總量控制下可分配的全院績效工資÷醫院核算應分配的全院績效工資。

2.3.1 建立多個體系的預算制績效獎勵方式 建立醫生個人工作量績效獎、科室工作量績效、科室收支結余績效獎。其中醫生個人工作量績效獎指標類目見表1和表2所示。

科室收支結余績效獎(科室二次分配)：科室結余×計提比例。

收入：①科室收入：[開單科室所有醫療收入(不含藥品)-(掛號+診查)_30%]100%計入。②醫技科室的收入：本科操作100%計入核算。不同科室計提比例有區別[4]。因急診護理組、藥劑科工作性質不同，分配方案單列。

該次的績效改革同時制定了院領導、職能科室及其他標準，以及龍崗區中醫院科室績效工資二次分配暫行指導辦法。全院各科室績效工資進行二次分配，確定本科各崗位具體考核指標及標準，量化到人。按工作任務和服務成本及質量考核等進行量化積分，并據此核算績效工資，科室的二次分配方案由科內民主管理小組產生，經科內工作人員簽名后報醫院經管科備案。

2.3.2 建立醫院綜合考核指標體系 為了醫院長久的發展，結合醫院實際情況，根據醫改精神和績效改革[5-6]，制定龍崗區中醫院院內考核體系，該體系從效率、質量、財務、服務、發展和技術等方面實施全面考核，見表3所示。

3 幾點思考

充分考慮了成本核算與績效考核相結合的績效核算模式，該研究在完成醫院績效工資考核和分配反面進行了以下分析。

3.1補充細化醫院成本核算

運用“成本核算，結余分配”的績效考核標準，來推進成本核算水平，為績效考核提供保障。

3.1.1 成本分期核算 該月發生和該月負擔的成本費用需要從時間上進行界定，切勿混淆各成本計算周期費用，以確保成本核算方案正確實施。一旦確定了每個會計期間的會計計算方法，要前后保持一致。

3.1.2成本核算對象的分類細化 醫院成本核算的對象包括各個有成本支出的科室，還包括后勤科室，所以應該按照成本核算對象對其分別記錄明細賬，進行成本計算對各個對象應承擔的費用。

3.1.3完善科室成本項目 科室核算支出項目：

衛生材料費(含血費)、醫療低值品費、總務低值品費、印刷費、其他材料費(五金交電及百貨用品)、消毒費(含供應室)、洗滌費維修維護費：包括設備維修的所有費用(大型設備維護費和維修費按月攤銷)。

人員成本：①人員定額支出： _年人員定額支出正式員工為6500元/人/月、聘請員工為4000/人/月。[以上一年度全院的人均人員經費支出(包括正式及聘用職工的基本工資、獎勵績效工資、津貼補貼、社會保障繳費、住房公積金等)及財政撥入的人員經費額進行綜合核定，得出一個定額支出(每年進行調整)];②科室其他人員支出：節假日補助、科室夜班費、夜餐費、誤餐費、加班費等;③產假及進修一個月以上的人員支出不計入科室支出。

固定資產折舊費：①按現行會計制度規定的年限計提折舊費用，因剛開業，_折舊費用的一半計入成本，另一半在以后年限攤銷;②新創建科室照顧半年;③部分重點專科設備由專項經費購置的，該部分設備的折舊由醫院承擔，不計入科室的支出;④醫院規定屬于急救必備設備及教學用設備免于折舊。

其他費用科室支出：包括郵電費、差旅費、會議費、培訓費等(使用專項經費支出不計入科室成本，由科教科提供說明)。

病人欠費：按照《龍崗區中醫院欠費管理規定》文件執行，未經審批的患者欠費100%由科室承擔;經院領導審批的患者欠費收入不扣除。

計入各臨床科室和醫技輔助科室分配攤銷，其成本項目要細化并如實反映科室的勞動消耗及材料消耗。

3.2 科室收入數據需準確

科室收入將直接收入科室和間接收入科室分開考慮。醫療服務及相關活動取得的收益應該依據一定比例分攤歸集于臨床科室和醫技科室之間，這也是考慮到了科室的材料消耗和提供服務的價值。該醫院通過信息化管理，可以采集匯總各科室的各項收入，實現不重不漏。

3.3 績效分配要實現效率優先兼顧公平

績效改革的主要環節是科室內部依據醫院的政策和工作要求實施績效再分配。為了充分發揮科室和個人的積極性和主動性，項目小組重點考查了三家醫院的績效分配方案，做出了向技術、管理骨干和業績突出者傾斜，向臟、累、苦、險崗位傾斜的決定，對于工作收入低甚至是負數的全勤者將設置績效收入底線為了保證工作能夠正常進行，按考勤扣減績效收入針對休假人員。該院也充分分析了各科室人員情況、勞動強度、技術投入等方面，設置了合理的績效發放比例。各科室(收-支)計提比例見表4 所示。

其中醫院科室成本核算主要是控制成本，優化資源配置，達到經濟效益提高，充分將職工的技術勞務價值體現，最大程度利用人、財、物的價值，進而將醫療服務質量和效益提高，減少病人費用，使看病難，看病貴的問題得到有效解決。

4 結語

該院績效考核綜合分析了多種影響因素，醫院績效分配制度既要以成本核算為依據，還要考慮服務質量，將績效分配結合科室的工作質量和效率，注重醫療質量和護理質量，加大醫德醫風建設，建成可控、合理、科學的績效考核評定體系。

希望通過實施該方案，能夠對該院現有的醫療資源分配方式合理調整，真正讓百姓獲利，也使醫務人員得到鼓舞，為醫院發展增添活力，推動醫院管理水平達到一個新的臺階，最終實現醫院的可持續發展。

[

參考文獻]

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[5] 張健.探索建立公立醫院新績效考核分配機制[J].中國醫院，_，17(3)：56-57.

醫院的績效考核方案有哪些【篇4】

【關鍵詞】公立醫院;績效工資;考核;改革

一、公立醫院績效工資考核分配改革的背景

隨著醫療衛生體制改革的不斷深入，醫院競爭越來越激烈，公立醫院要立足市場，就要通過績效工資考核的方式來調動職工積極性，提高醫療服務質量和效率，優化資源配置，減輕患者負擔，通過激勵機制，充分發揮公共衛生機構的公益性，合理分配公共衛生服務資源，使患者享受優質醫療服務，從而解決“看病貴、看病難”的社會問題，所以人力資源在醫療市場競爭中的地位舉足輕重。但由于歷史原因，相當一部分公立醫院的績效工資考核存在平均主義大鍋飯的現象，績效工資沒有向臨床一線醫護人員傾斜，醫護人員創造的價值和承擔的風險沒有在績效工資中充分體現，行政后勤按人頭分配績效工資現象嚴重，績效工資沒有與工作量和貢獻率掛鉤，在職工之間差距沒有拉開，影響工作積極性，造成部分醫護人員工作中有慵懶現象，這會削弱公立醫院的競爭力，影響醫院的生存，因此績效工資考核分配方案改革的必要性迫在眉睫。

二、公立醫院績效工資分配考核方案的內容

1.績效考核的方式和方法

績效工資考核方案改革應該以保證絕大數職工績效工資增長，適當拉開差距為目標，向臨床一線和技術含量高的崗位傾斜。績效工資考核以量化考核的形式進行，由相關行政職能科室實施考核和評價，得出各項分值，并匯總為考核百分數。績效工資分配以院科兩級分配的形式進行，科內二次分配由科室制定，各科室制定二次分配細則并報醫院批準后實行。績效工資是在考核工作量、工作質量和實際貢獻等綜合因素的基礎上，按考核分數對收支結余進行分配。考核項目設行政管理指標、醫療護理服務質量指標(包括技術風險系數和醫療護理質量)、工作量指標(包括臨床和公共衛生)和經濟運行指標，其中醫療護理質量指標占60%、經濟運行指標占6.7%、工作量指標占20%、行政管理指標占13.3%(不同類型的科室，指標類型的權重可能不同)，實行百分制考核。核算科室績效工資=核算科室當月結余×分配比例×考核分數×全院調節系數;核算科室當月結余=核算科室當月收入-核算科室當月成本;全院調節系數=全院可發績效工資總額÷全院績效工資計算值總額;全院可發績效工資總額由院務委員會根據醫院當月的結余情況討論確定，一般控制在醫療收入的20%范圍內。

2.科室收入核算的內容

科室核算收入為醫療收入，包括直接收入和間接收入兩部分。對臨床科室(開單科室)，直接收入(如掛號收入、診金收入、本科操作的手術收入和治療收入、本科操作檢查收入)按100%全額計入科室收入，間接收入(如化驗收入、注射收入、其他科操作治療收入、其他科操作檢查收入)按30%比例計入科室收入。對輔助科室(操作科室)，按操作收入70%比例計入科室收入。

3.科室成本核算的內容

核算成本指直接成本和間接成本，直接成本包括：(1)人員費用、儀器設備折舊費、水費、電費、洗滌費;(2)醫用耗材、低值易耗品、辦公用品、用于治療的藥品和試劑支出，以上項目按各倉庫提供的出庫單計入科室成本;(3)差旅費、培訓費、會議費、設備維修費、車輛運行費，以上項目憑發票計入科室成本;(4)醫療事故及差錯、病人欠費，根據醫院規定適當進入成本。間接成本包括電話費、清潔費、保安費、電梯消防保養費，按科室人數分攤費用計入科室成本。

三、公立醫院實行績效工資考核改革的影響

1.臨床科室醫護人員增收節支

實行績效工資考核方案改革后，臨床一線科室醫護人員積極性提高，都想方設法提高科室收入，如出去進修培訓，把新醫療技術帶回醫院，開設特色診療項目;因為考核方案中有控制人均費用和藥品比例指標，醫生開處方多使用國家基藥和省增補藥品目錄中的藥品，少用非基藥品，合理用藥，杜絕“大處方”，降低藥品比例，切實減輕病人負擔;作為科室“管家”的護士長動員科室人員節約支出，如辦公用紙正反兩面使用、簽字筆更換用換筆芯代替換整支筆的方法，除人力成本和因醫療業務增加而相應增長的藥品費、衛生材料費外，日常支出減少，科室人均核算成本率下降(科室人均核算成本率=科室人均核算成本÷科室人均核算收入)。

2.樹立整體醫療觀念，實施人性化醫療服務

公立醫院的服務質量跟民營醫院相比有待提高，落實人性化醫療流程，提高醫院的服務水平一直以來都是公立醫院需要完善的管理內容，實行新績效工資考核后，醫護人員積極性和自主意識進一步提高，從市場化角度看待醫院的長遠發展，院領導和科主任提出建立醫療服務規范化、標準化的措施和理念，例如取消先掛號后看病的流程，配置一卡通自助機，病人可以利用自助機繳費，簡化手續、縮短看病時間;提供預約掛號服務，方便患者;開展“優質護理”，尤其是在住院部樹立護理人員以病人為中心的人性化護理服務，實現心理、生理的治療模式的需要，使病人的疾病不僅能獲得滿意的診治，而且能使其獲得心理上的舒適、安慰、愉悅等多元化的需求。

3.科室發展不均衡的差距進一步擴大

績效考核以科室為核算單位，以科室收支結余為核算基礎，實行績效考核改革后科室之間的醫療收入差距擴大。一些有專科特色的科室，因傳統優勢如專家多、醫生經驗豐富、治療設備先進、藥物齊全，門診量一直平穩發展;一些新成立的科室因適應市場需求，且科室人員年輕有活力，肯拼搏、創造力強，業務量持續增長;一些缺乏高端醫療技術人員的科室，因為沒有好的科室帶頭人和醫療設備比較落后，發展一直滯后。因為績效工資是和結余掛鉤的，支出在人為因素控制相對固定的情形下，收入是決定績效工資高低的重要因素，收入高的科室績效工資高，收入少的科室績效工資低，最高和最低科室之間績效工資相差上千元，這打擊了落后科室發展的積極性。

4.績效工資分配的激勵作用與醫院的戰略目標不匹配

績效工資考核以量化考核的形式進行，一個重要指標就是工作量考核，根據工作量考核得出的績效工資體系，缺點在于造成各項收入的增加主要依賴工作數量的提高，而不是工作質量的提高，沒有體現醫生的勞務價值和技術價值。醫務人員在追求工作量的過程中，容易重視短期效益，這不利于技術水平提高，不利于醫院長期發展，與醫院的戰略目標不想匹配。

四、公立醫院績效工資考核方案改進對策

1.增加績效工資考核核算指標

以收入-支出=結余為核算基礎，擴大醫德醫風、服務態度考核范圍;增加病人滿意度測評，作為病人對科室醫務人員服務質量的評價，可以分為服務態度滿意和醫療技術滿意，分三個等級：滿意、基本滿意、不滿意，在病人出院時對醫護人員的評價錄入信息系統，把考核結果作為醫護人員的考核數據;提高高難度發展技術指標的考核比重，重視科研成果，對有科研項目的科室額外加分，鼓勵科室開展科研項目。通過以上指標的設定使醫院的經濟效益和社會效益得到兼顧。

2.幫助發展落后的科室，適度給予扶持政策

為了幫助落后的科室，院部應該高薪引進經驗豐富的人才作為科室帶頭人，帶入新的治療技術和理念，使原有的醫務人員學識有所提高;還應該購入必要的醫療設備，以便開展新項目使用。計算科室成本時，可以暫時不包括新購設備折舊費、人力成本可以剔除一些項目，等科室業務收入有明細增長時才把剔除項目計入成本。院部也要鼓勵科室原來的醫生外出進修培訓，培訓費一半由院部負擔，一半由科室負擔。

3.鼓勵創新，建立創新價值倍數

創新是醫院發展的動力，沒有創新就沒有發展。公立醫院要把創新作為醫院的長期發展戰略，鼓勵醫護人員創新，引進和開展新技術，對發明新診療方法的工作人員，根據創新程度，在績效工資創新部分給予倍數相乘，以資鼓勵創新，促使醫院整體醫療水平提高，從而提升綜合實力。

4.協調科室之間的關系，績效考核做到公平、公正

實行績效考核，在臨床科室、醫技部門、行政后勤管理科室之間必然會產生矛盾，正確協調不同科室之間的關系，遵循公平、公正原則是醫院有效實施績效工資考核的基礎，醫院應該根據醫護人員的工作業績來確定績效工資，從而調動醫護人員積極性，加強醫護人員隊伍建設，促進公立醫院發展。

5.建立績效工資考核方案反饋機制

績效工資改革應該爭取全體醫務人員和行政后勤人員參加，過去績效考核常被誤認為是院領導和中層干部的事情，實際上，績效考核應該是一個全員參加的事情，任何人都會影響績效考核的過程和結果。績效管理也是一個需要員工不斷反饋意見的過程，建立透明反饋機制，是公立醫院績效工資考核長遠發展的需求，在反饋過程中發現問題并解決問題，不斷吸收總結意見、完善績效工資考核方案，加強方案的可操控性。

五、結語

公立醫院建立績效工資考核制度是深化醫院改革的需求，同時也是激發醫護人員工作積極性，提高醫療技術水平和優質護理質量，促進醫院發展的手段，成熟的績效工資考核方案能夠使醫院工作人員的自我價值得到認同，使每個人的行為融入醫院建設中，形成融洽向上的醫院文化，使醫院的綜合實力得到提高，這對醫院的發展有著重要的戰略意義。

參考文獻：

[1]程之紅，蔣平.對完善我國公立醫院績效分配模式的思考[J].中國醫院管理，_，31(9)：39-41.

醫院的績效考核方案有哪些【篇5】

為了激勵廣大醫護人員工作熱情，遵循以病人為中心，以醫院利益為目標的宗旨，體現分配公平，多勞多得、優績優酬的原則，促進醫患關系和諧發展。

一、考核機構及職責分工：

(一)考核小組：

組長：周祖山

副組長：游志剛(常務)孫家濤

成員：李擁張莉周正義廖巖專陳喻張麗冰彭宣浩鄧志軍王會菊朱曉濱李平趙曉斌王才炎曹正

領導小組下設績效考核辦，考核辦由王才炎同志負責。負責全院績效考核管理日常工作，做好牽頭組織和綜合協調工作。

(二)績效考核對象及日常安排

1)、醫療、醫技：

考核人員：趙曉斌周艷華魏立

考核時間：次月8日-13日內完成，考核周期為上月1日-31日

考核細則：

1、臨床科室績效考核指標及考核辦法

2、醫技科室績效考核指標及考核辦法

3、手術科室績效考核指標及考核辦法

4、供應室績效考核指標及考核辦法

5、體檢科績效考核指標及考核辦法

6、門診醫生績效考核標準及考核辦法

7、臨床科醫生績效考核標準及考核辦法

8、醫技人員績效考核標準及考核辦法

9、急診醫生績效考核標準及考核辦法

2)、護理：

考核人員：鄧志軍張麗冰葉靜

考核時間：次月8日-13日內完成，考核周期為上月1日-31日

考核細則

10、護理崗位量化考核標準

11、病區護士長績效考核量化標準

12、門診部護士長績效考核量化標準

13、供應室護士長績效考核量化標準

14、手術室護士長績效考核量化標準

15、病區護士績效考核量化標準

16、供應室護士績效考核量化標準

17、導醫護士績效考核量化標準

3)、藥事：

考核人員：彭宣灝李平鄧洋

考核時間：次月8日-13日內完成，考核周期為上月1日-31日

考核細則：

18、藥劑科績效考核辦法

4)、行政：

考核人員：王會菊朱小濱陳瑜曹正

考核時間：次月8日-13日內完成，考核周期為上月1日-31日

考核細則：

19、黨辦績效考核辦法

20、紀委績效考核辦法

21、團委績效考核辦法

22、工會績效考核辦法

23、人事科績效考核辦法

24、醫務科績效考核辦法

25、護理部績效考核辦法

26、感控辦績效考核辦法

27、財務科績效考核辦法

28、審計科績效考核辦法

29、科教科績效考核辦法

30、保衛科績效考核辦法

31、總務科績效考核辦法

32、病案室績效考核辦法

33、設備科績效考核辦法

34、信息科績效考核辦法

35、醫保辦績效考核辦法

36、門診部績效考核辦法

(三)職責：

行政管理：由分管院長、辦公室等部門科室考核，由辦公室組織;

醫療質量：主要由業務院長會同醫務科、護理部組織考核;財務指標：由財務院長會同財務科考核，由財務科組織;

科室管理：主要由業務院長、醫務科、護理部、績效辦考核，由醫務科組織;

患者滿意度：主要由醫務科、護理部、績效辦考核，由院辦組織。

繼續教育：主要由院辦、醫務科、科教科、護理部等部門科室考核，由科教科組織。

二、考核依據：

國家政府相關法規;醫院各項管理制度;各科室崗位職責和工作流程;各部門職責目標和經濟指標等。

三、業績指標考核與獎勵：

以醫院20_年度綜合目標管理實施方案為標準，按照節余和虧損給予獎勵與處罰。

(一)、臨床科室：

工作數量(即住院部醫師每人每月完成出院人數或總床日數，門診醫師完成的日診人次數、收入院人數)，門診和住院業務收入等資料。20_年業務收入總體目標18500萬元，分解到各臨床科室年度和季度目標，并按之實行考核和獎懲：詳見20_年度預算。

按醫院給各臨床科室制定的業務目標超額完成后，超額完成的收入給與經濟獎勵：臨床科室按科室毛收入超額部分的2%，心B超按科室毛收入超額部分的1、5%，磁共振按科室毛收入超額部分的0、3%，放射、檢驗按科室毛收入超額部分的1%，獎勵給科室。

1、以門診量和收入院人次為目標，全年年門診量目標人次，全年收住院目標人次，門診每增一人次獎2元，未完成扣2元，住院每增一人次獎50元，未完成月預算每人次扣50元，扣罰獎勵金額到零為止。

2、科室獎勵分配原則：A、單人科室全額獎勵給個人，出勤不滿按出勤比例發放;B、大科室：科主任30%，護士長10%，其他60%由科主任和護士長根據考勤和工作表現來分配給科室員工，如果科主任和護士長出勤不滿獎勵周期，按實際出勤發放部分獎金，其余轉入科室員工分配。員工分配最好按個人系數，個人系數即是按個人職稱職務而確定的分配基數。

3、各科室年度目標：

4、各科室目標：

說明：A)門診收入以門診收費室實收金額計算;

B)住院收入以月結算的住院病人費用計算，病人雖已出院但當月31日未結算的費用不計入當月收入;

C)結算單以當月31日前到帳的金額計算。

(二)、醫技、行政后勤、職能部門的績效工資分配系數為臨床科室人均分配額的0、85考核發放，科主任按0、9考核發放。此類部門人員績效工資=臨床科室人均分配額0、85_個人系數+質量考核結果。

四、質量指標考核：

質量考核總配分100分。績效工資=財務指標_個人系數+質量考核結果。

即1分=10元(或對應業績所得100%，每扣1分即扣罰1%);僅有獎罰款的條款除了實際獎罰款外，在績效考核里不再獎罰分數。

當考核扣分超過該項配分額的，扣至當項配分額全完為止，不再涉及其他項。

(一)行政管理：配分：100分

1、堅決服從上級指示，服從領導安排，忠于職守。配分25分，否則扣25分;

2、遵守醫院各項制度，遵循各項管理流程。配分25分，否則扣25分;

3、遵守行政紀律，按時上傳下達，令行禁止。配分25分，否則扣25分;

4、及時圓滿完成各項任務指標及臨時任務。配分25分，否則扣25分。

5、對于執行中的先進部門科室或個人，另外給與獎勵。

(二)醫療質量：基本配分：100分

按醫院現有的醫療質量考核方案(細分科室)執行!

在醫療質量方面出現嚴重問題的，將根據客觀事實和情節，除扣分外還可追究其它職責。

(三)、科室管理：配分：100分

(1)工作計劃：每月每周有計劃，有任務分解，有評議有總結。如無書面記錄者每次扣10分;

(2)登記制度：清晰可查，可追溯，保存完好。否則每次扣10分;

(3)會議活動：遵守晨會、周會等各種會議制度，并有記錄可查。否則每次扣20分;

(4)安全管理：科室及樓道的消防等應急設備設施完好，并能熟練操作。否則每次扣10分。

(5)團結合作：科室內外關系融洽，協作良好，團隊意識強。否則扣20分。

(6)衛生秩序：整齊清潔，規范有序。否則扣10分

(7)勞動紀律：遵守上班時間，遵守請假制度，遵守工作流程，按時完成各項工作任務。否則按相關制度處理，并每次加扣20分。

(四)、醫患關系：基本配分：100分

醫患關系一是指醫療臨床醫技科室對病人服務全過程的質量，二是指行政后勤管理部門對醫療一線科室的支持與服務全過程的質量，也包括醫院部門科室之間以及醫院與外界的各種關系的融洽程度及狀態。

(1)儀表儀態：儀表端莊、服飾整潔，上班必須穿工作服，戴工作帽并佩帶胸牌。否則每次扣10分。

(2)服務態度：說話和藹、舉止禮貌，待人熱情大方，努力為患者著想，盡量使病人滿意。否則扣10分。

(3)服務技能：有良好的專業技能，能順利地解決病人的需求。否則扣10分。

(4)服務及時：對病人的需求凡是當時能解決的必須當時解決，不能當時解決的必須及時地解釋清楚。否則每次扣30分，情景嚴重的另外追究職責。

(5)對于得到病人的感激信、錦旗或其他形式表彰的，按規定另外給予獎勵。

(6)病人滿意度調查合格率必須在90%以上。不足90%者每下降百分點按照績效百分點相應扣除。若是理解病人紅包禮請或者遭到病人、外界、內部投訴甚至醫患糾紛的，將根據客觀事實和情節，除扣分外還將追究其它職責。

五、考核方法與結果

1、績效工資=業績指標提成_個人系數+質量考核獎懲結果

2、如果醫療質量和病人關系中出現嚴重問題的，能夠一票否決，即扣除全部績效工資，并追究其他職責。

3、本考核方案一般針對科室，科室執行二級考核分配。各科室可在必須的原則下制定更細致的考核細則，但需要經過醫院批準執行。

4、考核的形式主要是績效考核辦對科臨床科室、醫技科室、職能科室進行考核。

5、采取日常考核和以月集中考核相結合的形式，獎懲及時兌現。月考核中的先進單位和個人另外給予獎勵

6、年終考核則是在季考核的基礎上全面綜合，年終考核中的先進單位和個人另外給予獎勵。

醫院的績效考核方案有哪些【篇6】

實施績效工資是貫徹落實國家工資制度改革的具體措施，是深化事業單位收入分配制度改革的重要資料。我院績效工資的實施，必須與我院的人事制度改革和加強人才隊伍建設緊密相結合;必須與有助于激發醫院的內部活力，調動職工進取性，提高我院職工的收入緊密相結合;堅持績效優先，兼顧公平，實行按勞分配、多勞多得的原則，結合我院實際情景，制定我院績效工資分配方案。

一、基礎性績效工資：

根據國家工資改革文件規定，“原津貼比例按國家規定高出30%的部分，套改后按絕對額納入單位績效工資總量，并按原先的分配辦法繼續發放”。我院按職工原高出的10%的絕對額直接計入職工工資帳戶，按月發放。

二、獎勵性績效工資：

推行成本核算，堅持績效優先，兼顧公平，實施按勞分配，多勞多得原則。由審計科制定科室效益績效分配原則，制定臨床科室、醫技科室效益績效核算辦法和行政后勤科室質量考核體系。按月核算，分科室發放，每兩個月兌現一次獎勵。各科室制定本科室個人績效核算辦法，按個人績效核發到職工本人。

三、津貼性績效工資：

為更好地加強人才管理，有利于拔尖人才脫穎而出，構成能上能下、能進能出的人才激勵機制，我院實施了“胡蘿卜”人才激勵工程。“胡蘿卜”人才工程評選分甲、乙、丙三等，每一年考核評選一次。甲等津貼8000元月，乙等4000元月，丙等2000元月，按月計入當選人個人帳戶;

為激勵護理工作者繼承、發揚南丁格爾精神，促進護理人才隊伍的健康發展，在護理系列開展“南丁格爾”人才評選活動。“南丁格爾”人才評選分為甲、乙兩等，甲等800元月，乙等600元月。按月計入當選人個人帳戶。

為吸引人才，鼓勵職工鉆研業務，促進員工繼續教育，對取得碩士學位的職工發放碩士學位津貼，1000元月，按月計入個人帳戶。

為鼓勵職工熱愛醫院，進取參與科室管理，有利于管理人才發揮才能。在院內實施中層干部聘任制，每年一考核，一年一聘任。發放中層干部崗位津貼，院級600元月、正科級500元月、副科級300元月，正護士長400元月，副護士長、技師長、干事200元月，按月計入個人帳戶。

以上津貼性績效工資不重復享受，按就高的原則執行。

四、績效考核：

全院職工必需樹立全心全意為人民服務的思想，恪守職業道德，堅持以病人為中心，強調醫德醫風建設，樹立白天使形象。嚴格遵守勞動紀律，服從醫院管理。

“胡蘿卜”人才、“南丁格爾”人才、中層干部必須認真履行職責，提高管理水平和學術水平，發揮模范帶頭作用。

醫院的績效考核方案有哪些【篇7】

一、指導思想及原則

1、通過實行醫院全面績效管理，充分調動全體員工的積極性，全方位挖掘潛力，促使醫院醫療質量、運行效率全面提升，以滿足員工和顧客的期望與需求，促進醫院健康、可持續發展。

2、醫院績效評價和考核的總體原則是多勞多得、優勞優得。建立起責任和權利相統一、貢獻和報酬相一致，重實績、重貢獻、向優秀人才和關鍵崗位傾斜的分配激勵機制。

3、堅持學與不學不一樣、做與不做不一樣、做多做少不一樣、做好做壞不一樣、主動做與被動做不一樣、創新與平庸不一樣、合作與不合作不一樣的原則。

4、堅持目標層層分解的原則，把個人的奮斗目標與科室或部門及醫院的發展目標相統一。

5、實行問責制，明確各級各類人員的職責，促進醫院職工及管理人員的優勝劣汰，實施通過考核形成能上能下的激勵機制。

6、鼓勵合作和創新，通過合作產生整體效益，通過創新挖掘潛力。

二、醫院的薪酬結構：

1、基本工資：在編人員的基本工資依據國家和地方有關政策標準制定，包括崗位工資、薪級工資等經市人事局審批的工資;非編人員的基本工資按崗位不同確定。

特殊人員工資按醫院有關規定執行。

2、福利：根據當地政府和醫院實際情況規定，醫院應繳納的各種養老金、保險金、住房公積金等。

3、績效工資：依據績效考核結果確定的薪酬。

4、醫院另行規定的單項獎勵。醫院另行規定。

5、科室另行規定的單項獎勵。由各科室自行制定。

三、考核辦法

為保證考核的公正、公平，醫院考評時實行360度考核法做為考評的手段，

四、考核的基本框架和思路

醫院實行層級考核、二級分配的原則進行考核。院長考核副院長;院長、副院長考核職能科室;職能科室考核科室;科室負責人考核科室職工。二級分配指的是科室職工獎金由科主任負責發放，醫院負責出臺發放原則和監督發放結果

院長考核副院長實行任務單考核，即，每月月初院長根據醫院的發展目標及工作計劃，把具體任務下發給分管院長，月底分管院長匯報工作時提交任務單。院長根據任務完成情況給分管院長打分，并與個人績效工資掛鉤。