戰略規劃就是組織制定的長期目標，并將其付諸實施的規劃。發展戰略規劃對于企業自身的發展至關重要，寫好發展下面是小編整理的企業發展戰略規劃范文，以供大家閱讀。

企業發展戰略規劃范文篇1

自我鑒定

這次調查以電大和**財經大學的要求為標準，嚴格按其要求對**鞋業(集團)有限公司進行了調查。并根據“調查企業組織結構是否與企業戰略目標一致”對**公司的戰略目標和組織結構進行了調查，作好了調查記錄。在此基礎上用所學理論知識進行了分析，說明和論證，最后得出了結論：其戰略目標和企業結構基本相符。最后對戰略目標和組織結構的一些不合理的地方，提出了完善需注意改進的意見和建議。調查的資料，數據真實;調查報告敘述清楚、明白;結論有理有據。

這次調查是對以前所學知識的在實踐中的一次檢驗，是理論聯系實際的重要方式，使我們受益良多，感覺很有意義。

內容提要：

這次調查的內容是對企業組織結構是否與企業戰略目標一致的調查。通過對**鞋業(集團)有限公司的戰略目標和組織結構的調查和分析，以及公司的成長歷程，看二者是否合理,彼此是否一致。找到可能存在和出現的問題，提出改進和完善的建議和方法。企業戰略目標決定組織結構，組織結構應該為企業戰略目標發展服務。

一.公司簡介

****鞋業(集團)有限公司，是一個多元化企業。集皮鞋產品開發、生產和銷售以及房地產開發、銷售的企業。公司創立于1988年。歷經十幾年的發展，已由原來幾十個人的小廠，發展成為全國知名的集設計開發、產品生產和市場營銷為一體的皮鞋行業大中型集團，下轄產品設計開發中心、**科路詩鞋業有限公司[中意合資]、廣州**有限公司和**市九龍坡區宏鴻有限公司。20xx年3月成立****房地產有限公司。集團公司擁有職工近千，總資產上億元，年生產能力達到一百萬雙，20xx年實現銷售收入上億元。

由于公司對"**"皮鞋的精心營造，"**"品牌知名度、美譽度已擠入中國皮鞋行業的前列;公司設計生產的男女式真皮皮鞋，1995年獲中國皮革工業協會頒發的"真皮標志產品"稱號;1996年獲**市政府頒發的"**市名牌產品"稱號;1997年"**"品牌商標獲**市工商局頒發的"**市著名商標"稱號，20xx年3月獲國家質量技術監督局頒發首批"國家免檢產品"稱號及**消協頒發"消費者滿意商品稱號";20xx年7月通過ISO9001國際質量體系人證。在’**’市場網絡擴張到的省市區域，已成為消費者認同的知名品牌。

集團公司的產品生產品能力、企業綜合實力多年來均穩居中國皮鞋行業西南之首。公司不僅具有強有力的設計、生產和營銷能力，擁有相當規模的企業實力，而且擁有穩健發展，良性運作的企業經營理念和高級管理人才，同時也具有良好的資本結構，歷年被**市農行授予"AAA"級信用企業。

二.企業戰略目標

1.**發展戰略

在調查中了解到：戰略制勝--**不敗的奧秘

**公司認為企業要研究戰略，不斷地分析未來。一個戰略性決策要影響三至五年。一個營銷狀況很好的企業，由于某一戰略決擇的失誤，會導致災難性后果。**鞋業多年來雖不是一帆風順，但在關鍵性決策上沒有出現重大失誤，這得益于公司領導層對企業發展戰略的精心研究。

廣羅賢士，納"計"如流，"班長魅力"使企業戰略制勝得以保證。決策是心智的活動，是智慧的較量。一個人的心智有限，而集體智慧無邊。**董事會深知基層管理的的重要，深知企業家素質對戰略決策的影響力，也十分注重自我武裝和完善。

優勢對接--國際大道任我行

參與國際競爭，不是你要不要的問題，是遲與早的問題，早一刻參與，早一點得益。不能用自卑的心態去參與，要看到自己的優勢，不能降低標準去參與，要敢于"拿來"人家的優勢，與國際接軌，**定位在優勢對接。

盡管已取得西部鞋業老大的位置，盡管**皮鞋的產銷率一直是100%、**的決策層還是作出了出訪世界制鞋王國意大利的決定。--我們成功地與意大利著名鞋業集團組建合資公司，并運行良好，贏利前景喜人。

所以公司的戰略是：從做男士皮鞋開始逐步發展壯大，在此基礎上形成一個以名牌皮鞋為基礎產業的多元化的集團公司。為支持公司目標的實現，在人力資源戰略上公司任人唯賢，廣納賢才，制定了長期的人才任用，規劃，儲備體系戰略。然后再根據經濟和環境的發展決定重點發展方向。

2.公司戰略目標的類型

公司在總的發展戰略采用了多元化和一體化戰略。在多元化戰略方面他們除了生產男女皮鞋以外，還進入房地產行業，開發了“天辰華府”，包括23棟中高層住宅。其多元化包括相關多元化和不相關多元化。在相關多元化方面他們采用了同心多元化。他們開發了休閑鞋，運動式皮鞋等。在一體化方面主要采用的是后向一體化。從皮革的選用，檢查到成品所需的其他配件上除少部分外都自己生產。他們的附屬紙箱廠就為產品生產包裝盒等。在生產上采用了集中化戰略，在銷售方面則爭創名牌，他們選擇了以中檔為主，高中低相結合的做法，讓名牌走入百姓家。

三.**公司的組織結構

1.公司的職能部門

公司的最高層是總經理，下設一個副總經理，主管采購部，儲藏部，科路詩生產廠和廣州辦事處。總經理則主管總經理辦公室，財務部，質管部，營銷公司，開發設計中心，**九龍坡區宏鴻鞋業限公司，**房地產公司，這些部門之間是平行的二級部門。在各個二級部門下根據需要設立各車間、組或者部，下面根據不同要求和需要再細分。

2.公司組織結構的類型

由以上可以看出公司的組織結構是一種比較標準的直線-職能制組織結構。公司總經理既要管理中層干部，又要管理一些職能部門。

四.對組織結構和戰略目標是否一致的分析

1.戰略目標分析

在企業所處外部環境中，過去的**皮鞋業雖然產量大，但是沒什么出名的品牌，并且作坊式生產居多，質量也不過硬，因此低檔貨居多。在他的在它的內部環境和資源中，由于是私營企業，權力比較集中，也沒有國營企業的一些負擔，所以運作比較靈活。對于產品質量，從一開始就有一支從業50年以上的老工人組成的技術隊伍。在這樣的背景下**在具體的戰略目標上選擇了集中化，創名牌戰略。并且在開始的時候只生產男士皮鞋，做到專業，精湛，用料真實，良好的質量自然容易創出名牌。

在做好男士皮鞋的基礎上再做女鞋，同時走出去與世界著名的皮鞋生產國意大利的企業合作;在做大做強皮鞋以后，在當前的市場和經濟情況下再投資一些成長性比較好的行業，給公司帶來了較好的回報。這是企業采用多元化發展戰略的具體體現。在當前的企業發展戰略中，這是一個比較好的發展方向。

從當前的國際國內環境和發展方向來看，**公司的發展戰略是穩健的，逐步過渡，符合發展規律的，并且是經得起實踐檢驗的。**公司作為一個從十幾個人的作坊式企業發展成資產超億元，員工過千人的大企業，其經營無疑是成功的。

戰略目標是企業的發展目標和方向，企業的組織結構應該根據企業的戰略目標決定，并且應該根據近期，中期，遠期目標和當前的具體情況作相應的調整。

要有一個正確的組織結構，首先就應該有正確的戰略目標。根據上面對戰略目標的分析，公司的戰略目標是符合其自身條件和特點的，并且也是國際上企業發展的一個重要方向之一。事實證明也是成功的。因此對于**公司來說是正確的戰略目標。

2.組織結構分析

企業的組織結構，是為實現既定的經營目標和戰略目標而確立的一種內部權力、責任、控制和協調關系的形式。它是為企業戰略目標服務的。所以它應該圍繞戰略目標設置職能部門，以戰略目標為中心開展工作。

他們的組織結構是傳統上的正式組織結構，通常是垂直的、職能化的組織結構，又叫直線-參謀制組織結構。這種結構是在直線制基礎上發展起來的，已被廣泛采用的一種組織結構形式。其特點是為各層次領導者配備職能機構或工作人員，充當同級領導者的參謀或助手，分擔一部分管理工作，但職能機構或人員對下級領導者和作業人員無指揮權。

這種形式適合于為數眾多的大中型組織。其缺點是信息溝通特別是橫向溝通比較困難，高層領導者往往集權過多。

3.對二者是否一致的分析

**的各職能部門工作使公司生產的產品質量過硬，并盡量降低成本，使產品物美價廉，創出了名牌，并多次在**和國內獲獎。這種結構形式的職能機構和人員一般是按管理業務的性質(如銷售，生產，財務等)分工，分別從事專業管理，這就可以發揮具有專門技術業務知識的人才的特長，彌補領導人之不足，且減輕了領導人的負擔。所以這種組織結構很好的完成了其專業化生產的戰略目標。

從調查中了解到，公司決策層的決定能比較迅速的傳達到各部門的每個員工，所以他們的從上到下的信息傳遞是比較靈敏快捷的。這種組織結構的另一個特點是各機構和人員只是領導人的參謀和助手，不能直接對下級發號施令，又保證了領導人的統一指揮，避免多頭領導。使整個企業的管理明晰，提高了工作效率。

另一方面，各職能部門之間聯系比較少，這是由于分工所致，使各部門之間只管完成自己的工作，沒有估計整體的生產安排和進度。在調查中這種情況時有發生：上一道工序的產品積壓了很多，下一道工序的員工卻等著上一道工序的產品無事可做。還有就是早上同時上班的員工有的很早就下班了，有的還要加班。這是因為他們實行的是計件生產，這種組織結構的缺點就是橫向溝通比較困難。在這種組織結構中，垂直的決策層次劃分形成了鮮明的等級制度，企業內部的所有信息趨于在等級結構中縱向交流，任何一個等級層次上的決策者都可能成為信息進一步交流的障礙;而職能化的部門設置又可能導致不同部門之間各自為政，阻礙相互之間的合作與交流。當企業規模較小時，這種組織結構的弊端尚不明顯。隨著企業發展，生產經營規模不斷擴大，組織結構的等級層次和職能部門會不斷增加，結構復雜性大幅度提高，從這一方面來看又使組織管理效率降低。但是這些問題對公司生產還沒產生重大的實質影響。

綜上所述，這種當前很普遍的用于大中型企業的組織結構保證了**公司的有效管理，從一個小企業發展成為一個知名的大企業，使其總的戰略目標和各個時期的戰略目標得以一步一步實現，并且向不同的領域發展。因此**公司的組織結構從總體上說是適合其戰略目標的，大體上是與戰略目標一致的。

五.公司組織結構和戰略目標的改進和完善

1.戰略目標需要改進和完善的地方。

戰略目標關系到一個企業的發展好壞，所起應該慎之又慎，不能隨便作出。在制定的時候可以請一些專家和有豐富經驗的實干家來企業調查，根據企業的具體情有針對性的量身訂做本企業的發展戰略。**在繼續做好皮鞋業以外，還要不斷開發創新新產品，保持良好的發展勢頭和領先地位。在實現多元化戰略的時候，應該選一些自己熟悉和相關的行業，并請一些這個行業的權威進行論證，不能盲目投資。最好以同心多元化和一體化戰略為主。

2.根據改進的戰略目標對公司的組織結構進行調整、完善。

公司的組織結構有其好的地方，但是其弊端也是明顯的和普遍的，很多企業都出現過這些情況。公司橫向溝通的不暢影響了生產效率更大程度的提高，不同勞動強度的生產也容易影響職工的積極性，使職工產生浮躁情緒，進而容易影響生產質量。所以可以采用以現有結構為主，與矩陣制結構相結合的組織結構。矩陣制結構的優點之一就是橫向溝通比較好，信息比較流暢。

得克魯說過：“能夠完成工作任務的最簡單的組織結構，就是最優的結構。”①由此根據需要增設一些有利于溝通和整體協調的機構是適合和必要的。

企業結構組織應該適應企業的戰略目標，而且應該根據企業外部環境和內部環境做相應的改革或調整，以利于企業戰略目標的實現和企業的長遠發展。

企業發展戰略規劃范文篇2

從哲學上說，價值觀是關于對象對主體有用性的一種觀念，企業價值觀是指企業在追求經營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標，是企業全體或多數員工一致贊同的關于企業意義的終極判斷。美國著名管理大師吉姆·柯林斯在長期的企業研究后得出了這樣一個結論：真正讓企業長盛不衰的，是深深根植于公司員工心中的核心價值觀。

我們說有什么樣的使命和戰略目標，就有什么樣的價值觀。偉大的科學家愛因斯坦曾經說過：“一個人的價值，不在于他取得了什么而是看他貢獻了什么”。對于一個企業來說也同樣如此。“全面創新、求真務實、以人為本、共創價值”這個核心價值觀是中國電信企業使命和戰略目標的必然結果，是中國電信在通信行業中追求光榮與夢想的唯一選擇。企業使命和戰略目標，決定了企業的核心價值觀，而企業的核心價值觀必須能支撐企業的使命和戰略目標，由企業核心價值觀的外化而產生企業服務理念和行為準則為企業使命和戰略目標提供了強大的行為保證。

我們的使命是“共享與世界同步的信息文明”，我們的目標是把中國電信建設成為“世界級現代電信企業集團”。要完成這一使命，要實現這一目標，就必須全面創新、求真務實。在“非變革無以圖生存，不創新無以謀發展”的情況下，我們必須全面創新。中國電信全面創新的目的，是加快建立“以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標”的新型運營模式，逐步健全現代企業制度，從而增強企業核心競爭力，提升企業經營業績。求真務實要求我們在經營實踐中與時俱進，不斷探索，嚴格按照企業的發展規律制訂經營決策，并不折不扣地付諸行動。作為中華民族的優良傳統與作風，求真務實既是黨中央所大力倡導的基本作風，也是我們多年來的優良傳統。全面創新、求真務實是我們中國電信企業文化的靈魂，不全面創新，不求真務實，我們“共享與世界同步的信息文明”的使命就無從談起，而建成“世界級現代電信企業集團”的目標就必然成為無源之水，無本之木，永遠只是一個夢想。

中國電信是服務型企業，這就要求我們必須牢固樹立“以人為本”的理念：對外以客戶為本，使我們的服務更貼近客戶、更人性化，使我們全部的工作始于客戶需求、止于客戶滿意;對內以員工為本，建立“以人為本”的企業管理方式和方法，關愛員工，從而形成企業員工“心齊、氣順、勁足”的良好氛圍。在經濟全球化和信息技術一日千里的時代背景下，以“對內講求團隊合作與員工共創、對外締結共贏產業鏈與合作伙伴共創”為主要內容的共創價值是我們的必然選擇和必由之路。全心全意依靠員工并以團隊合作的方式追求整體最優，專注自身核心能力并廣泛地與合作伙伴包括競爭對手等合作，是市場競爭的要求也是時代精神的要求，而沿用計劃經濟時代“大而全、小而全”的老思路、老做法，不但成不了“世界級”，甚至連“中國級”都會成問題!

全面創新和求真務實既是對中國電信過去成功經驗的基本概括，更是中國電信未來可持續發展所必須堅持的根本;以人為本和共創價值是中國電信在市場經濟和公司化運作的大背景下成長為令人尊重的世界級電信企業，進而與所有利益相關者共享信息文明成果的必然要求。

中國電信的核心價值觀是履行企業使命、實現企業戰略目標的必然選擇，它承接著企業的使命和戰略目標，支撐著企業的服務理念和行為準則，正是在價值觀這個企業文化核心的支配下，使企業文化的各個方面發揮積極的作用，共同引導我們在服務社會、產業報國的進程中實現“世界級現代電信企業集團”的戰略目標，完成“共享與世界同步的信息文明”的莊嚴使命。

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企業發展戰略規劃范文篇3

一、湖南省醫療在線愿景：

在應對變化、整合資源、產品創新、創造價值、戰略規劃方面領先一步成為中國最具市場價值的健康服務第三方。

二、湖南省醫療在線的發展戰略：

(一)、健康治理服務是湖南省醫療在線發展的立足點

外部環境 湖南省醫療在線內部現狀

•國內健康治理服務機構，依然需要大眾化的健康治理服務作支撐，同時以開展機構的相關活動

•目前有愛康、上海國賓等少數幾家專業健康治理機構對健康治理服務項目進行了細分。并取得了相當的效益 •大眾健康治理服務目前無論是從規模還是從利潤貢獻看，都是湖南省醫療在線今后相當長時期內賴以生存的基礎;

•健康治理服務產品的開發、推廣和團隊的構筑目前還沒有成熟。

•組織結構還不完善，尤其是責權利不明

湖南省醫療在線的總體定位是服務性——健康治理服務，業務發展“從大眾健康治理服務做起”，投進將優先用于強化和完善自己的服務功能

(二)、健康治理服務業務與項目孵化業務是湖南省醫療在線今后相當長時期內賴以生存和發展的基礎

(1)、大眾健康治理服務業務在發展初期是湖南省醫療在線的經營主體;

A、在湖南省醫療在線運營初期，大眾健康治理服務所帶來的收進將需占日?，F金流的五分之四以上和經營利潤的70%以上來自大眾健康治理服務

B、湖南省醫療在線運營初期60%以上的職員和資產投進在大眾健康治理服務領域

(2)、大眾健康治理服務為其他核心服務提供資金，信息和治理資源上的支持;

A、湖南省醫療在線服務中的高端健康治理服務與特色增值服務前期投進所需的現金，盡大部分來自大眾健康治理服務。

(3)、大眾健康治理服務是湖南省醫療在線未來新核心業務的孵化器。

A、 湖南省醫療在線將通過大眾健康治理育服務的延伸，培育和發展未來新的核心業務

(三)、湖南省醫療在線將通過戰略投資和業務延伸, 在2007年著重培育和發展高端健康治理服務核心業務領域，擺脫目前大眾健康治理服務種類單調、服務不專、不精的局面。

湖南省醫療在線業務組合調整目標

注：健康治理指的是健康治理服務，包括大眾健康治理服務與高端健康治理服務。

(四)、三大核心業務的經營定位和長期發展目標

健康治理 項目孵化 電子、數據產品

•以有形產品的健康治理服務產品(如各種健康服務)提供為主;

•在長沙市場遠景好, 湖南省醫療在線有一定的基礎;

•通過沿價值鏈的前伸后延和健康服務等新手段的運用，為影響范圍內消費者提供全面的專業服務;

•在前期主要以大眾健康治理服務和高端人群的健康治理服務為主; •立足于新的健康治理服務項目的孵化;

• 通過業務延伸和戰略投融資;形成新項目上市、策劃、上市推廣、指導等孵化方式;為健康行業的項目提供專業的孵化服務。

•如：健康行業常年顧問、協促企業建立員工健康福利主頁等孵化模式的多元化服務;

•在整合內部資源，搞好湖南省醫療在線短期資金運作，并支持湖南省醫療在線其他業務板塊資本運營的基礎上;

•重點發展面臨目標市場的健康治理服務業務逐步收集、整理目標群體的數據庫、按不同的標準對數據進行分析并將其變成有行的產品;

•逐步發展成為中南地區內在健康治理服務方面有較強競爭力的健康治理數據輸出機構;

•其他信息數據通訊技術產品：

(五)、湖南省醫療在線將分兩步實施未來發展戰略，其中2007年的戰略調整期是湖南省醫療在線為實現未來高速增長打好基礎的關鍵階段

2007年戰略轉型期 2008年高速成長期

業務發展 •業務與服務的經營水平全面提升，原有的簡單業務模式得到根本改造，新的核心業務得到培育;

•建成專門為服務市場化的運營中心;

•湖南省醫療在線(通過相關推廣)業務得到全面提升，外部相關平臺搭建完畢，并成為板塊利潤的重要來源;

•成為提供全方位增值服務的項目和產品特色服務機構，并通過業務模式的不斷創新來形成業務規模和利潤水平的持續增長;

•湖南省醫療在線的服務全面增長，在大眾健康治理服務方面具備區域主導上風;

•新的核心業務(如高端健康治理服務)領域相繼形成;

組織結構 •完成湖南省醫療在線治理和業務組織調整，形成扁平化的市場服務導向的項目治理體系，對湖南省醫療在線的各項業務(目標導向)形成良好支持;

•在湖南省醫療在線與各業務單元之間、以及各職能部分之間建立職權明確的高效治理體系，湖南省醫療在線逐步形成“價值倍增”和“價值煉金”);

•營銷網絡與各業務板塊進行有效整合，初步建成對外戰略交流平臺; •在各業務單元核心競爭能力已經形成，以及湖南省醫療在線的治理水平極大進步后，湖南省醫療在線將逐步放權，形成精益的、高職能效率的總體組織框架;

•湖南省醫療在線的“價值倍增”和 “價值鏈金”職能得到強化);

•各業務單元應具備充分的、與戰略實現相匹配的經營決策權;

•形成布局公道、功能完善的對外戰略交流平臺;

2007年戰略轉型期 2008年高速成長期

內部治理 •建成規范的、高效的決策機制和治理流程;

•財務和本錢核算監控體系更趨規范(項目預算、項目核算);

•建設內部的資源共享機制，促進各業務單元間的協同發展;

•人力資源治理能力很大進步，初步形成先進的人力資源治理體系;

•完成系統內的薪酬體系改革;

•內部信息系統集成完畢，形成一個同一先進的信息治理平臺;

•風險治理初步形成一個規范的體系，風險透明度大大進步; •形成以創造價值與結果為導向的企業治理體系;

•創造以消費者/業務為導向的，高效的，更加分權的治理決策流程;

•建立能夠使各種業務資源在湖南省醫療在線內部協同效應最大化的能力;

•建立以激勵創新為導向的人力資源治理體系;

•信息科技在業務和治理中得到廣泛運用，信息技術運用已經成為湖南省醫療在線實現領先一步戰略的重要基石;

•風險治理能力成為湖南省醫療在線的核心能力;

員工狀況 •職員結構得到比較徹底的優化;

•員工的薪酬水平與市場水平相匹配，職員健康治理教育和再學習形成制度，個人價值得到充分發揮和提升;

•企業文化整合完畢，湖南省醫療在線新的核心價值觀得到普遍認同; •湖南省醫療在線的核心價值觀在全體職員的行為中得到自覺體現，企業文化朝氣蓬勃;

•在湖南省醫療在線和主要業務單元中建立一流核心團隊;

•逐步構筑企業品格;

(六)、為配合湖南省醫療在線發展戰略的實施，湖南省醫療在線在內部治理和組織方面要夸大簡潔、高效和激勵的六字基本原則

(七)、湖南省醫療在線最高的經營理念是要在消費者、投資人和員工之間形成一個價值的良性循環

(八)、湖南省醫療在線最高經營理念具體體現在湖南省醫療在線的六大核心價值觀上，這些核心價值觀構成了實現發展戰略的企業文化基礎核心價值觀團結協作 湖南省醫療在線內部上下左右之間要形成“團隊精神”

開拓創新 迅速應對內外環境變化，進行治理和業務方面的創新

老實信用 在對待消費者和其它合作伙伴時恪守職業道德

增值服務 為消費者提供全面的健康增值服務是湖南省醫療在線的生存之本

以人為本 尊重員工個人價值，為員工個人發展創造空間，是湖南省醫療在線持久成功的基礎

創造價值 湖南省醫療在線的一切活動以投資***益最大化為出發點。

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